MANAGEMENT
MANAGEMENT MODULARISIERUNG DER KREDITINFRASTRUKTUR Wie die Entwicklung von der Kutsche zum Automobil Das Bankprodukt „Kredit“ ist heute ein Bündel aus Beratung, Risikobeurteilung, Kreditadministration und Risikotragung unter der Kontrolle eines einzelnen Instituts mit jeweils spezifischen Prozessen. Eine Standardisierung der einzelnen Bestandteile durch die Entwicklung einer virtuellen Kreditinfrastruktur erlaubt die flexible Konfiguration institutsübergreifender Wertschöpfungsketten. Das bietet Vorteile für Anbieter und Kreditnehmer und erhöht die Effizienz und Stabilität der Kreditinfrastruktur. Im kontinentaleuropäischen, Bilanz-zentrierten Bankmodell deckt typischerweise eine einzige Bank den gesamten Kreditprozess von der Beratung des Kreditnehmers über die Risikobeurteilung und Kreditadministration bis zur Risikoübernahme ab. Dieselbe Bank verbrieft eventuell auch die Risiken oder reicht sie weiter. Technologie- und Prozessinnovationen verbesserten dieses Modell in den letzten Jahren. So entstanden z. B. Plattformen, welche es dem Kreditnehmer ermöglichen, Angebote zu vergleichen und sogar bereits erste – typischerweise nicht rechtsverbindliche – Offerten einzuholen. Oder Institute nutzen gemeinsam eine Infrastruktur („Kreditfabrik“ als Servicegesellschaft), um Größenvorteile zu erzielen. Auch der Verbriefungsmarkt in Europa hat – unterstützt durch die Regulatorik – Fortschritte in Bezug auf Professionalität, Transparenz und Liquidität gemacht. Trotzdem ist es nicht gelungen, die Effizienz und die Stabilität des Gesamtsystems grundlegend zu verbessern: Der Ablauf einer Immobilienkreditvergabe in Deutschland oder in der Schweiz ähnelt immer noch sehr der Kreditvergabe von vor 20 oder 50 Jahren, weil die zugrunde liegende Kreditinfrastruktur weiterhin auf Prozessen und Regeln der einzelnen Institute basiert. Ohne eine grundlegende Innovation auf Modellebene aber kann kein überlegenes neues Design entstehen. Um eine Analogie aus der Industrie zu verwenden: Die ersten „Automobile“ waren Kutschen mit Motor; das volle Potenzial der Erfindung konnte erst durch Modell-Innovationen genutzt werden. Kernproblem: Verknüpfung von Beratung, Produkt und Bilanz Ein Schwachpunkt des heutigen Systems ist die Verknüpfung von Beratung, Risikobeurteilung und Bilanz. Die Vergabe eines Kredits, insbesondere an natürliche Personen, erfordert typischerweise einen erheblichen Beratungsaufwand und ist idealerweise eingebettet in eine ganzheitliche Vermögensplanung des Kreditnehmers. Für ein verbindliches Angebot ist eine bereits weitreichende Risikoprüfung notwendig (z. B. Prüfung von Unterlagen, Bewertung von Immobilien, Erstellung von Ratings etc.). Kreditprüfungsgebühren der Branche decken diese Kosten nicht. Daher können Aufwendungen für Beratung und Kreditprüfung nur über erfolgreiche Abschlüsse monetarisiert werden. Ein typischer Kunde aber fordert verbindliche, kostenintensive Offerten von vier bis fünf Anbietern an, entscheidet sich dann jedoch nur für einen von ihnen. Ein kundenzentrierter, abschlussstarker Vertrieb könnte zwar die Abschlussquote steigern, aber die für den Kunden optimale Bilanzstruktur und der Risikoappetit eines Anbieters gehen nicht unbedingt mit der idealen Beratung für den Kunden einher. Dies löst eine Reihe von Anreizproblemen im Vertrieb aus, da eine rein kundenzentrierte Beratung die Abschlusswahrscheinlichkeit bei einem Teil der Interessenten reduzieren würde. Online-Vergleichsplattformen und spezialisierte Preisbroker können diese Probleme verringern, aber damit wird letztlich den traditionellen Anbietern die Möglichkeit genommen, ihre eigene Beratung als dezidierten Service und wertige Leistung wirksam zu vermarkten. Zudem verursachen auch Kreditbrokeranfragen bei den Banken Kosten der Kreditentscheidung, ohne notwendigerweise zu Erträgen zu führen. Standardisierung erhöht Effizienz Die institutsspezifische Definition von Kreditprozessen führt zu einer hohen Diversität der Lösungen. So hat in der Schweiz und auch in Deutschland jede Bank ein eigenes Vertragswerk für Baufinanzierungen; Unterschiede liegen nur im Detail. Beispiele sind die verwendete Zinsusance, die Tilgungshäufigkeit oder die Berechnung von Vorfälligkeitsentschädigungen. Diese Diversität erschwert gerade kleineren Banken den kosteneffizienten Zugang zum Sekundärmarkt. Auch führen bereits minimale Differenzen, wie eine halbjährliche oder vierteljährliche Zinszahlung, zu einer großen Heterogenität der Daten. Dies erschwert die effektive Verwendung von institutsübergreifenden Daten, beispielsweise bei der Kalibrierung von Ratingsystemen – selbst, wenn die Institute ein identisches IT-System verwenden. Die Diversität ist zumeist historisch bedingt und wird von den Instituten weder als möglicher Wettbewerbsvorteil noch als Chance für die Schaffung eines einzigartigen Kundenerleb- 28 05 // 2017
MANAGEMENT nisses genutzt. Eine institutsübergreifende Standardisierung würde nicht nur die Bildung von gemeinsamen Marktfolgeeinheiten vereinfachen, sondern auch völlig neue, insbesondere datenzentrierte Geschäftsopportunitäten eröffnen. Die Lösung: Modularer Aufbau der Kreditinfrastruktur Das Ziel ist die vollständige Modularisierung der Kreditinfrastruktur durch Trennung von Vertrieb, Kreditadministration und Risikotragung. Die Lösung muss dabei folgende Kriterien erfüllen: ZZ ZZ Vertrieb als Zugang zu zahlreichen Anbietern: Der Kunde erhält mit einer Anfrage Zugang zu zahlreichen Bilanzen und Risikopolitiken. Er kann die für ihn ideale Beratung in Anspruch nehmen. Echtzeit-Angebot: Der Kunde erhält im Gespräch direkt das für ihn ideale Angebot. ZZ ZZ ZZ ZZ Wettbewerb in der Kreditadministration: Die Marktfolge ist dem Wettbewerb ausgesetzt und vom Vertrieb getrennt. Vollständige Transparenz auf Ebene des einzelnen Kredits: Der Risikoträger weiß jederzeit auf der Ebene des Einzelkredits über alle relevanten Risikofaktoren Bescheid. Sekundärmarkt und Verbriefungsmarkt integriert: Der Risikoträger kann jederzeit den Kredit weiterverkaufen oder verbriefen. Effizienzsteigerung: Das Gesamtmodell operiert zu deutlich niedrigeren Gesamtkosten als die heutigen institutsspezifischen Modelle. Das Endergebnis einer modularen Kreditinfrastruktur soll kurz anhand des Beispiels einer Immobilienfinanzierung beschrieben werden. ÿ 1 Ein Kunde wählt – abhängig von seinem Beratungsbedürfnis – einen Vertriebskanal, entweder online, offline oder gemischt. Der Vertrieb kann den Kunden unabhängig beraten und ist verpflichtet, klar definierte risikorelevante Parameter sowohl zur Person als auch zum Sicherungsobjekt aufzunehmen. Diese Parameter werden anschließend von möglichen Risikoträgern in Echtzeit mit eigenen Ratingmodellen gewichtet, in ein Angebot übersetzt und dieses automatisch versteigert. Der Kunde erhält dann über seinen Vertriebspartner ein verbindliches Kreditangebot, vorbehaltlich der Korrektheit seiner Risikoangaben. Nach Annahme dieses Angebots wird der Kredit in eine vom Vertrieb und Risikoträger unabhängige Marktfolge gegeben, welche sämtliche für die Auszahlung des Kredits notwendigen Schritte übernimmt und die Angaben von Endkunde und Vertriebspartner unabhängig überprüft. Schließlich ist der Risikoträger frei, das Risiko entweder in seiner eigenen Bilanz zu 05 // 2017 29
