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die bank 05 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Fan-Kunden zu machen. Doch wie lässt sich der Anteil der Fans unter den hochzufriedenen Kunden steigern? Auch bei der Beantwortung dieser Frage hilft die Fanforschung: Die emotionale Verbundenheit eines Fans entsteht nicht durch immer mehr Leistung. Sie entsteht, wenn sich der Fan mit dem Verein, dem Musiker, dem Unternehmen oder dem Produkt identifizieren kann und es als einzigartig wahrnimmt. Fokussierung dient der Orientierung Bei der Steigerung der emotionalen Kundenbindung spielen Kundenkontakte, der Service, der „Herzblutfaktor“ Mitarbeiter eine Schlüsselrolle. Exzellente, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Kontakte steigern die emotionale Verbundenheit und schaffen das, was mit Produkten und Leistungen schon lange nicht mehr funktioniert: Sie vermitteln das Gefühl von Einzigartigkeit. Durch die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kunden und die eigenen Stärken können Banken an den wesentlichen Kontaktpunkten im übertragenen Sinn eine Fährte aus Brotkrumen legen, damit sich der Wald in den Köpfen der Kunden lichtet und sie Fichten von Kiefern unterscheiden können. Das Fan-Prinzip bedeutet folglich, auf die zentralen Kundenbedürfnisse zu fokussieren und diese Fokussierung an jedem Kontaktpunkt erlebbar zu machen. Wie die Implementierung des Fan-Prinzips konkret in einer Bank funktionieren kann, illustriert das folgende Beispiel aus der Praxis. Anhand des telefonischen Kundenbeziehungsmanagements der ING-DiBa wird deutlich, wie eine Bank es schaffen kann, dass ihre Kunden Service-Kontakte mit einer „1“ bewerten und somit systematisch zu Fans werden. Implementierung des Fan-Prinzips bei der ING-DiBa Das zentrale Bedürfnis der ING-DiBa-Kunden ist eine schnelle und abschließende Bearbeitung ihres Anliegens, wenn sie anrufen. 3 Um diese Erwartungen zu erfüllen, identifizierte die ING-DiBa acht Handlungsziele für den telefonischen Kundendialog (” 2). In der konkreten Umsetzung verwirklicht die Bank diese Zielsetzungen beispielsweise, indem die Mitarbeiter jedem Anrufer das Gefühl vermitteln, er sei der erste Kunde an diesem Tag: Jedem Anrufer wird individuell begegnet, und er ist stets willkommen. Der Kunde verdient die ungeteilte Aufmerksamkeit der Kundenbetreuer, sein Anliegen steht an oberster Stelle. Das beginnt bereits mit der Annahme des Anrufs: Warteschleifen am Telefon sind bei Kunden genauso unbeliebt wie Gespräche, bei denen Lösungen verlagert oder vertagt werden. Aus diesem Grund gibt es praktisch keine Warteschleife bei der ING-DiBa. Mit einem gesteigerten Einsatz von Kundenberatern im Kundendialog sichert die ING-DiBa ein branchenweit außergewöhnliches Service-Level: Insgesamt werden 80 Prozent der Telefonate innerhalb von 20 Sekunden entgegengenommen. Die wichtigste Fähigkeit der Kundenbetreuer im Gespräch ist zunächst das Zuhören, die volle Konzentration auf den Kunden, um seine Wünsche zu antizipieren. Dabei werden die Mitarbeiter ermuntert, unter Berücksichtigung obligatorischer Standards ihren eigenen Stil für die Gesprächsführung zu finden. Am Ende des Gesprächs muss der Kunde überzeugt sein, dass sich der Kundenbetreuer ausschließlich mit ihm befasst hat – unabhängig davon, ob es ein kurzer oder ein langer Anruf war. Mit diesem Wissen im Hinterkopf achtet die ING-DiBa bei der Rekrutierung neuer Servicemitarbeiter auf eine kundenorientierte Haltung, auf Motivation, Affinitäten und nicht primär auf das vorhandene Fachwissen. Bekanntlich kann Letzteres einfacher über Schulungen optimiert werden als die richtige Haltung zu Service und Dienst am Kunden oder die Affinität für technischen Fortschritt, die im Zusammenhang mit neueren Entwicklungen wie dem Mobile Banking zunehmend eine Rolle spielt. Acht Millionen Kunden haben einen Namen Im telefonischen Kundengespräch zählen weder Körpersprache noch Blickkontakt. Deshalb ist es wichtig, den Kunden auf anderen Wegen Nähe zu signalisieren. Ein einfaches „Hallo!“ dient nicht dem Aufbau nachhaltiger Kundenbeziehungen. Menschen möchten gerne mit ihrem Namen angesprochen werden. Die persönliche Ansprache vermittelt dem Kunden, dass er nicht in der Masse untergeht. Auch hier ist der eigene Stil des Kundenbetreuers entscheidend und unbedingt einer schablonenhaften Wiederholung des Namens vorzuziehen. So empfindet der Kunde diese Kontakte nicht als auswendig gelernte Massenabfertigung, sondern als kompetente, partnerschaftliche Betreuung. Ruft ein Kunde seine Bank nur einmal im Jahr an, wird dieser einzige telefonische Kontakt zum Gradmesser der Kundenzufriedenheit, bleibt er dem Kunden doch nachhaltig im Gedächt- 2 Handlungsziele für Kundendialoge nach dem Fan-Prinzip 1. Maximale Erreichbarkeit 2. Exzellent geschulte Mitarbeiter mit großem Fachwissen 3. Empathische Mitarbeiter, die die Anliegen der Kunden antizipieren können 4. Einfache und gut strukturierte Arbeitsumgebung 5. Effiziente Prozesse 6. Primär eigene Mitarbeiter einsetzen 7. Rekrutierung neuer Mitarbeiter nicht nur nach Fachwissen, sondern auch nach Kundenorientierung 8. Schlüssel zum Erfolg: Mitarbeiter, die ihren Job und Arbeitgeber lieben – ergo selbst Fans der Bank sind 32 diebank 05.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó nis. Ein Telefonat, das den Anrufer unzufrieden lässt, braucht erfahrungsgemäß fünfmal so viele positive Kontakterlebnisse, um den negativen Eindruck ins Gegenteil zu kehren und das gute Gefühl beim Kunden gegenüber seiner Bank zu stärken. Dies ist für den Kundendialog, dem primären Kontaktpartner für den Kunden, eine der größten Herausforderungen. Die ING- DiBa setzt deshalb auf vielfältige Maßnahmen wie kommunikationsorientierte Workshops und individuelle Coachings für ihre Kundenbetreuer. Innerhalb dieser Maßnahmen steht die Gesprächspraxis im Mittelpunkt, wird das Feedback von internen Trainern genutzt, um die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren und an dem Ziel des „perfekten“ Serviceerlebnisses in jedem Gespräch zu arbeiten. Die Auswertung regelmäßiger Kundenbefragungen sichert dabei, dass in allen Maßnahmen vom Kunden und dessen Bedürfnissen her gedacht wird und die Grundsätze der Serviceleistung auch immer positiver von den Anrufern wahrgenommen werden. Am anderen Ende der Leitung ist immer ein Mensch Der Schlüssel für eine hohe Kontaktzufriedenheit der Kunden sind die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter. Nur wenn die Mitarbeiter selbst ausgeglichen und zufrieden sind, können sie die Kunden gut bedienen. Verkaufsdruck, schlechte Arbeitsbedingungen und ein unfreundlicher Umgangston bewirken das Gegenteil. Deswegen gibt es bei der ING-DiBa keine Vorschriften, wie lange ein Telefongespräch dauern darf. Wenn der Kunde viele Fragen hat, werden diese gerne beantwortet, ohne auf die Uhr zu schauen. Als richtige Entscheidung hat sich außerdem erwiesen, Verkaufsabschlüsse nicht zu incentivieren. Wenn ein Kundenbetreuer der ING-DiBa ein Produkt anbietet, dann ausschließlich aus der Überzeugung heraus, dass es für den Kunden das Richtige ist. Mit einer gut strukturierten Arbeitsumgebung sowie mit profunden Datenanalysen für passgenaue Produkt- und Servicevorschläge werden die Mitarbeiter unterstützt. So finden sie einfach und schnell die richtigen Informationen und die richtigen Produkte. All das macht es dem Kundenbetreuer leichter, sich ganz und gar auf den Kunden und sein Anliegen zu konzentrieren. Versprechen halten „Einfach, schnell und günstig“ ist das Leistungsversprechen der ING-DiBa – ein Versprechen, das nur gehalten werden kann, wenn auch die Prozesse im Umfeld des telefonischen Kundendialogs stimmen. Wären die Kundenbetreuer nicht geschult und informiert, eine Produkterweiterung nicht systemisch hinterlegt oder dem Gespräch eine Warteschleife vorgeschaltet, könnte die ING-DiBa nicht die versprochene und erwartete Schnelligkeit und einfache Klärung der Kundenanfragen bieten. Bei der Einführung des Mobile-Banking z. B. wurden die Kundenbetreuer frühzeitig geschult und auch mit den Devices vertraut gemacht Es ist wichtig, dass wir ihnen die Möglichkeit geben, sich in den Kunden hineinversetzen zu können. Fachabteilungen und Kundendialog müssen eng miteinander verzahnt sein. Die ING-DiBa setzt schlussendlich auf ein analysebasiertes Fan-Marketing: Mithilfe klar definierter Rollenspiele, durch Quality Calls oder mit Kundennachkontaktbefragungen, die einer gut strukturierten und über Jahre gereiften Nachfragemethodik folgen, überprüft die ING-DiBa, wie ihre Kunden auf den Service reagieren. Die Erhebungsergebnisse münden in Anpassungen, Trainings, Systemverbesserungen, um noch mehr Fans zu generieren. Langfristige Zielstellung dieser Maßnahmen ist, dass der Kunde das Serviceerlebnis bei Befragungen immer mit einer „1“ bewertet, also zum Fan wird. Die Fan-Quote der ING- DiBa konnte auf diese Weise innerhalb eines Jahres kontinuierlich um 14 Prozentpunkte gesteigert werden. Fazit Die theoretische Herleitung und das Fallbeispiel zeigen, dass es auch für Banken zielführend ist, über eine neue Steuerungsgröße – die Fan-Quote – und die damit verbundene Steuerungssystematik – das Fan-Prinzip – nachzudenken. Zufriedenheit als Steuerungsgröße und das Zufriedenheitsmanagement als Steuerungssystematik führen in die Irre. Das Fallbeispiel zeigt, dass das Fan-Prinzip auch in Banken funktioniert. Der Kundendialog der ING-DiBa veranschaulicht, wie Banken ihre Fan-Kurve ausbauen können: durch klare Positionierung, Ausrichtung auf zentrale Kundenbedürfnisse und über den Herzblutfaktor Mitarbeiter. ó Autoren: Roman Becker ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des Marktforschungs- und Beratungsunternehmens forum!, Gabriele Neitzke ist Leiterin Kundendialog bei der ING-DiBa. 1 forum!-Grundlagenforschung Fanfocus Deutschland 2015. 2 Ebd. 3 Becker, Roman/Daschmann, Gregor: Das Fan-Prinzip. Mit emotionaler Kundenbindung Unternehmen erfolgreich steuern. Wiesbaden 2015, S. 147. 05.2016 diebank 33

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