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die bank 05 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT dürfte der Vereinfachung dienen, allerdings nur zu dem Preis eines Bedeutungsverlusts dieser wertvollen Steuerungsinformation und entsprechender Demotivation für die am ORM-Prozess Beteiligten. Die angenommene neue statistische Risikosensitivität dürfe den Mitarbeitern nur schwerlich zu vermitteln sein. Das Verantwortungsgefühl für das OpRisk könnte hierdurch sinken. Vergleichbarkeit und Wettbewerbsgleichheit Wenn ausreichend präzise Definitionen und Anweisungen für die Ermittlung eines Indikators vorgegeben sind, ist das Ziel der Vergleichbarkeit von Instituten scheinbar erreicht. Dies wäre allerdings keine Besonderheit des neuen RSA, denn andere Zusammenstellungen von GuV-Positionen und andere Rechenanweisungen erfüllen diesen Anspruch auch. Es stellt sich somit die Frage nach der Wettbewerbsgleichheit. Je nach Geschäftsmodell kann es durch die neue Regelung zu erheblichen Verschiebungen kommen ” 1. Beim Vergleich der ersten beiden Institute zeigt sich deutlich, dass das zinsüberschussorientierte Institut 1 einen moderaten Kapitalzuwachs von drei auf vier Mio.€ aufweist, während das provisionsorientierte Institut 2 einen beträchtlichen Anstieg des Kapitals von drei auf 23 Mio. € erfährt. Der Bruttoertrag ist bei beiden Instituten dagegen gleich (20 Mio. €). Bei den Instituten 3 und 4 beträgt das Verhältnis Zins- zu Provisionsüberschuss 50:50. Hier wird deutlich, dass ein mit hohen Provisionserträgen und -aufwendungen erzielter Provisionsüberschuss zu einem eklatant höheren Kapitalbedarf führt (365 Mio. € Kapital gegenüber 49 Mio. €). Der Vergleich der Institute 5 und 4 zeigt, dass trotz doppelter Bruttoerträge (400 Mio. € gegenüber 200 €) das neue Kapital bei Institut 5 gegenüber Institut 4 weniger als die Hälfte beträgt. Der Bruttoertrag von Institut 6 ist im internationalen Vergleich nicht ungewöhnlich. Auch wenn hier die oberste Größenklasse erreicht wird, beträgt der effektive Anrechnungsfaktor 22 Prozent, weil nur die 3.000 Mio. €, die in die höchste Größenklasse fallen, mit 30 Prozent belegt werden und die mit 22 Prozent bewertete Größenklasse (3.000 bis 30.000 Mio. €) das höchste Gewicht ausmacht. Die Institute können bei vollständiger Berücksichtigung um weitere Ergebniskomponenten durchaus eine noch höhere Kapitalsteigerung aufweisen. Insgesamt dürfte die neue Berechnung auf wenig Verständnis durch das Bankmanagement stoßen – lautet doch die Botschaft, dass provisionsgetriebene Geschäftsmodelle ein höheres operationelles Risiko aufweisen als zinsüberschussgetriebene. Bestimmte Geschäftsarten wie z. B. Leasing oder Factoring, werden ohne Änderung ihres Risikoprofils benachteiligt. Die Einteilung in Größenklassen wirkt direkt auf den Wettbewerb zwischen kleineren und größeren Instituten. Dabei können die steigenden Prozentsätze plausibel erscheinen, denn größere Institute können höhere operationelle Verluste aufgrund der höheren Komplexität der Transaktionen und dem größeren Bedarf an internen Kontrollsystemen aufweisen. Voraussetzung wäre aber, dass es hierfür eine Evidenz gibt und dass diesem Umstand nicht ohnehin schon Rechnung getragen wird, beispielsweise durch einen Kapitalaufschlag für systemrelevante Banken. Die steigenden Prozentsätze der Größenklassen stellen Anreize für größere Institute dar, zum fortgeschrittenen Ansatz (AMA) zu wechseln. Angesichts gegenwärtiger Diskussionen darüber, ob der AMA gänzlich wegfällt oder modifiziert werden soll, empfiehlt es sich jedoch nicht, sich vorzeitig auf den AMA festzulegen. Im Vergleich zur jetzigen Situation können kleinere Institute, die der ersten Größenklasse angehören, auch eine Kapitalerleichterung erfahren. Dies kann dazu führen, dass die Aufmerksamkeit für operationelle Risiken sinkt. fl Insgesamt dürfte die neue Berechnung auf wenig Verständnis durch das Bankmanagement stoßen, weil demnach provisionsgetriebene Geschäftsmodelle ein höheres OpRisk aufweisen. Aspekte zur weiteren Vorgehensweise Zur weiteren Vorgehensweise wird angeregt, den revidierten Standardansatz so lange nicht umzusetzen, bis die wesentlichen offenen Fragen geklärt sind. Gegebenenfalls ist eine zweite Konsultation sinnvoll. Der bei Basel II gelungene ganzheitliche Ansatz sollte auch bei den jetzigen Weiterentwicklungen verfolgt werden. Dies schließt die AMA-Diskussion sowie die Säule 2 ein. Es sollte über den Einsatz von Scoring-Systemen nachgedacht werden, um eine Brücke zwischen quantitativen und qualitativen OpRisk-Management zu schlagen. Darüber hinaus sollte eine Auswirkungsstudie über den Anteil von operativen Verlusten innerhalb der Kreditverluste durchgeführt und veröffentlicht werden. Simulationen für verschiedene Aufteilungsprozentsätze auf das Kreditrisiko und auf das operationelle Risiko sollten sich anschließen (z. B. 50:50). Sofern die Erhöhung des OpRisk-Kapitals über alle Institute als dringlich angesehen wird, könnten in der Zwischenzeit die Betafaktoren bei den einfacheren Ansätzen angepasst werden. ó Autor: Walter Dutschke, Fellow of the Institute of Operational Risk (IOR) sowie Geschäftsführer der Signet Financial Communication and Consulting GmbH, Frankfurt am Main. Für Anregungen aus dem Teilnehmerkreis des OpRisk Quant-Workshops, German Chapter des IOR (Institute of Operational Risk), bedanke ich mich herzlich. 1 Siehe BCBS 291, S. 46. Der Anhang B widmet sich qualitativen Grundsätzen, die von großen, international aktiven Banken unter Säule 2 beachtet werden sollen. 2 BCBS 291, S. 15 und 16. 46 diebank 5.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Bad Bank – gut oder schlecht? SANIERUNG Als Folge der Subprime-Krise und der sich daraus entwickelnden internationalen Banken- und Finanzkrise herrschte spätestens seit der Pleite der Investmentbank Lehman Brothers eine Vertrauenskrise an den globalen Finanzmärkten, die eine Bankeninsolvenzwelle auszulösen drohte. Das Konzept der Bad Bank wurde geschaffen, um dem zu begegnen und das Vertrauen an den Finanzmärkten wiederherzustellen. Karsten Ballüder | Andreas Rist Keywords: Abwicklungsinstitut, NPL, Kreditportfolien Die ökonomische Sinnhaftigkeit, vor allem aber die sozialen Aspekte (Sozialisierung von Verlusten) einer Bad Bank, sind umstritten. Neben staatlichen Garantieleistungen spielen bei Bad Banks vor allem die nicht unerheblichen Aufbaukosten des Abwicklungsinstituts für den Steuerzahler eine große Rolle, auch wenn diese im direkten Vergleich mit den Ausfallkosten eher gering erscheinen. Die Betrachtung des komplexen Aufbaus von Abwicklungsinstituten und die ökonomische Bewertung des Bad-Bank-Konzepts sind abhängig von den länderspezifischen Bestimmungen, die die Rahmenbedingungen für Abwicklungsanstalten festlegen. Bad Banks in Deutschland Während die Aufgabe einer Bad Bank der Übernahme und Abwicklung von Assets länderübergreifend gleich verstanden wird, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen und staatlichen Garantieleistungen von nationalen Regelungen abhängig 1 . Das in Deutschland aufgrund der Finanzmarktkrise eingeführte Bad-Bank- Gesetz unterscheidet im Wesentlichen zwischen zwei Modellen: ó Das Zweckgesellschaftsmodell erlaubt Banken, ihre notleidenden Assets in eine unternehmenseigene Zweckgesellschaft (Bad Bank) auszulagern, die vom Staat unter bestimmten Voraussetzungen garantiert wird. ó Das Konsolidierungsmodell ermöglicht Finanzinstituten, ihre notleidenden Assets in eine staatseigene Bad Bank, eine Anstalt öffentlichen Rechts (AöR), zu überführen. In Deutschland gibt es lediglich zwei staatliche Abwicklungsanstalten, die FMS Wertmanagement als Bad Bank der notverstaatlichten Hypo Real Estate und die EAA als Bad Bank der WestLB. Auf eine Zweckgesellschaft wurde nicht zurückgegriffen. Unabhängig von den Modellen, die das Bad-Bank-Gesetz bietet, haben Finanzinstitute vermehrt inoffizielle und nicht staatlich garantierte Einheiten gegründet, die oft auch als Bad Banks bezeichnet werden und die gleichen Ziele verfolgen. Ob offizielles oder inoffizielles Institut, der Aufbau einer Bad Bank ist ein komplexes Vorhaben: Es gilt, in kurzer Zeit ein operativ eigenständiges Institut zu schaffen, das ein übernommenes Portfolio im häufig dreistelligen Milliarden-Bereich verwalten kann. Aufbau einer Bad Bank Der Aufbau einer Bad Bank und die Trennung dieser von der Kernbank ist ein komplexes Großprogamm, das im Wesentlichen drei Themen berücksichtigen muss: ó Strategie ó Organisationsaufbau ó Asset-Übertrag Die meisten operativen Funktionen einer Bad Bank leistet zu Anfang die Kernbank, da ein operativ eigenständiges und funktionsfähiges Institut nicht über Nacht aufgebaut werden kann. Regulatoren wie bspw. die EU-Kommission fordern jedoch eine klare Trennung zwischen Kernbanken und Bad Banks, wenn diese Staatsgarantien erhalten. Schließlich agieren die Kernbanken meist weiterhin am Markt und dürfen nicht durch die staatlich garantierten Bad Banks subventioniert werden, da dies den freien Wettbewerb unterlaufen würde. Strategie Um den operativen Betrieb der Kernbank auf die eigenständige Bad Bank zu übertragen und damit die operativen Prozesse zu entkoppeln, müssen grundlegende strategische Entscheidungen getroffen und daraus ableitend ein Organisationszielbild (Target Operating Model, kurz TOM) entwickelt werden. Hierbei unterscheidet eine essentielle Besonderheit die Bad Bank von fast allen wirtschaftlichen Organisationen: ihr vorbestimmtes Ende. 5.2015 diebank 47

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