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die bank 05 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING entfällt

ó BANKING entfällt gänzlich. Bisher waren für Transaktionen, die auf offene Rechnung durchgeführt wurden, Absicherungs- und Finanzierungsgeschäfte nicht möglich. Die BPO bietet nun zusätzlich die Möglichkeit, auch solche abzusichern und zu finanzieren. Durch das Zahlungsversprechen zu einem festen Fälligkeitstermin kann der Verkäufer außerdem seine terminierten Zahlungseingänge für ein verbessertes Cash Management nutzen und zusätzlich Zeit und Aufwand für sein Debitorenmanagement verringern. Etablierung einer BPO Das aktuell genutzte technische Kommunikationsmedium für die BPO ist die TSU. TSU ist eine nachrichtenbasierte Bank-an-Bank- Applikation von SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), über die der Datenaustausch und der automatische Abgleich von Kaufauftrags-, Rechnungs- und Transportdokumenten sowie Zertifikatsdaten vorgenommen werden kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der Abgabe einer standardisierten unwiderruflichen Zahlungsverpflichtungserklärung – Bank Payment Obligation – durch die Bank des Käufers oder eine Drittbank. Diese BPO wird fällig bei einem positiven automatisierten Datenabgleich, beispielsweise von Kauforder und Versandinformation, oder bei Akzeptanz der Abweichungen durch alle involvierten Finanzinstitute. Dieses Vorgehen gleicht dem manuellen Prüfen von Dokumenten unter Akkreditiven. Der Aufbau einer BPO erfolgt in drei Schritten. Außerhalb der BPO schließen Käufer und Verkäufer einen Vertrag oder der Käufer sendet eine rechtsverbindliche Kauforder an den Verkäufer. Käufer und Verkäufer vereinbaren die Inhalte und Konditionen für das Grundgeschäft, die Gegenstand der BPO werden sollen, und kennen die inhaltlichen Anforderungen für den Aufbau einer BPO. Schritt 1: Etablierung einer Baseline Im ersten Schritt sendet der Käufer die Informationen der Kauforder (Purchase Order, PO) an den Verkäufer und gibt an seine Bank den Auftrag zur Erstellung einer BPO zusammen mit den Daten der PO. Die Bank des Käufers lädt die Daten in der TSU hoch. Über die TMA-Plattform wird eine automatische Nachricht an die Recipient-Bank generiert, die vom Verkäufer bestätigt wird. Die Recipient-Bank (Bank des Exporteurs) bestätigt die Daten elektronisch an die TSU. Wenn die Daten übereinstimmen, generiert das System eine Nachricht an die beteiligten Banken, dass die Baseline erfolgreich erstellt ist. Die Banken geben diese Information an ihre Kunden weiter. Ergebnis: Die BPO ist nun unwiderruflich, aber konditional. Eine BDO kann sowohl vom Importeur als auch vom Exporteur initiiert werden. Schritt 2: Matching Danach verschifft der Verkäufer die Ware oder liefert die Dienstleistung und übermittelt die Rechnungs- und Versanddaten an die Recipient-Bank. Diese sendet die Daten an das System. Käufer und Verkäufer erhalten von der jeweiligen Bank einen Match-Report. Daraufhin bestätigt die Recipient-Bank den erfolgreichen Datenabgleich an den Verkäufer. Damit ist die BPO gemäß den vereinbarten Zahlungsbedingungen fällig. Schritt 3: Settlement Der Verkäufer sendet abschließend die Transportdokumente direkt an den Käufer. Am Fälligkeitstag der BPO belastet die Obligor-Bank das Konto des Käufers und zahlt an die Recipient- Bank. Die Recipient-Bank schreibt den Betrag dem Konto des Verkäufers gut. Alternativ kann auch eine herausgeschobene Zahlung vereinbart werden. Funktionen und Rollen der Risikoübernahme bei einer BPO Bei der Etablierung einer BPO übernehmen die Banken bereits risikotragende Funktionen ähnlich wie bei einem Akkreditiv. Auch beim Data Matching über die TSU werden Dienstleistungen erbracht wie sie in vergleichbarer Weise vom Akkreditiv bekannt sind. Vergleichbar mit der Option, ein Akkreditiv unausgenutzt verfallen zu lassen, besteht im Rahmen des BPO-Konzepts die Möglichkeit, eine Baseline zu etablieren. Erst mit der BPO erfolgt eine Risikoübernahme durch die Banken, die flexibel eingesetzt werden kann, entweder bereits zum Zeitpunkt der Etablierung der Baseline oder erst zu einem späteren Zeitpunkt wie beispielsweise bei Versand der Ware. Die BPO kann die Finanzierungsbedürfnisse von Käufer und Verkäufer abdecken und zeitlich im Wertschöpfungsprozess flexibel reagieren unter der Voraussetzung, dass eine Baseline eröffnet ist. Finanzierungsinstrumente können also abgerufen werden, wenn Liquidität tatsächlich benötigt wird. BPO – die neue Erfolgsgeschichte in der Außenhandelsfinanzierung? Ob die BPO im Wettbewerb der Zahlungsverkehrsinstrumente am Ende das Siegertreppchen besteigen wird, ist derzeit noch nicht abzusehen. Vom Marathon der Markteinführung sind gerade die ersten Kilometer gelaufen. Seit Inkrafttreten der einheitlichen Richtlinien für BPO ist knapp ein Jahr vergangen. Seither sind aber bereits über 50 Bankengruppen der TSU beigetreten – und das, obwohl die Einführung für die Banken mit nicht unerheblichen Investitionen verbunden ist. So setzt die BPO-Einführung in einem deutschen Kreditinstitut einen Neuproduktprozess (NPP) voraus. Komplexe regulatorische Vorgaben und prozessuale abteilungsübergreifende Abstimmungen brauchen Zeit und Ressourcen. Dass angesichts des langsamen Starts mancher enttäuscht abwinkt, ist voreilig. Denn erste Erfahrungen mit Pilotkunden zeigen bereits jetzt, welche Angebote die Banken langfristig ihren Kunden unterbreiten können, wenn erst die Herausforderungen der Anfangszeit bewältigt sind. Die Institute 22 diebank 5.2015

BANKING ó haben die Möglichkeit, die Bindung von Abnehmern wie von Zulieferern zu stärken, Geschäftsabschlüsse zu vereinfachen und kostensenkende Finanzierungsvorteile zu nutzen. Anfangsschwierigkeiten überwinden Im gehobenen Mittelstand, der im internationalen Handelsgeschäft tätig ist, ist das Instrument BPO bereits heute geläufig. Konkret zum Einsatz gebracht wird es jedoch noch verhältnismäßig selten. Da sich ein Akkreditiv bei Auftragswerten im kleineren fünfstelligen Bereich und kleiner wegen der hohen Aufwandsseite oft nicht lohnt, ist die BPO bei einer Reihe von mittelständischen Unternehmen auf offene Ohren gestoßen: Diese Art von effizienter Zahlungssicherung ist nämlich auch bei kleineren bis mittleren Auftragswerten einschließlich dem Ersatzteilgeschäft größerer Maschinen- und Anlagenbauer interessant. Allerdings besitzt der deutsche Mittelstand, trotz Alleinstellungsmerkmal, in seinem spezifischen Marktsegment oft nicht die Marktmacht, ein neues Instrument tatsächlich einzuführen. So zeichnet sich derzeit der BPO-Markt eher skizzenhaft ab: Zwar gibt es eine Reihe von Marktteilnehmern, die BPO gern testen würden, aber es fehlt das Pendant auf dem Lieferanten- oder Absatzmarkt, um die konkrete Transaktion zumindest testweise durchzuführen. Idealerweise für einen solchen Test kennen sich Käufer und Verkäufer schon eine Weile und stehen im regelmäßigen Geschäftskontakt zueinander – mit entsprechenden Erfahrungen in der Auftragsabwicklung. Der Aufwand, eine BPO zum ersten Mal mit seinem Geschäftspartner aufzubauen, benötigt nach Erfahrungswerten nur wenige Tage. Kritisiert wird weiter, dass sich noch keine Produkte zur elektronischen Anbindung von Käufern oder Lieferanten zu den Banken etabliert haben, und die URBPO, das Regelwerk der Banken, auch nur die Zusammenarbeit unter den Banken regelt. Hierzu werden in den nächsten Monaten die ersten Lösungen auf den Markt kommen. Unsicherheit besteht zudem hinsichtlich der Kosten. Die Kosten zur Absicherung des Risikos werden sich ähnlich wie bei Akkreditiven aus Länderrisiko, Bonität der Korrespondenzbank und Laufzeit zusammensetzen. Es hat sich bislang noch kein Marktpreis gebildet, wie die Kreditinstitute ihren Aufwand für die elektronische Abwicklung und Administration festlegen. Ein weiteres Hemmnis in der BPO-Markteinführung ist eher psychologischer Natur: Da es in der Vergangenheit an geeigneten Sicherungsinstrumenten mangelte, hat man die letzten Jahre auf offene Rechnung miteinander gearbeitet – und offenbar recht erfolgreich. So mag sich mancher nun die Frage stellen, wieso man nun plötzlich nach Sicherheit verlangen sollte. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, auf die – jenseits des Sicherheitsaspekts – vor- und nachgelagerten Finanzierungsmöglichkeiten hinzuweisen: Wenn das Risiko von Unternehmen auf Banken übergeht, kann der Verkäufer seine Bilanz schonen, indem er keine langen Zahlungsziele bzw. Lieferantenkredite einräumen muss. Benötigt der Exporteur selbst eine Vorfinanzierung, kann diese über eine BPO dargestellt werden kann. Aus Sicht des Importeurs können längere Zahlungsziele eingeräumt werden. Banken verfügen über ein standardisiertes Verfahren, in diesem Fall nach den URBPO. Finanzierungskosten für die Käufer im Ausland können-ähnlich wie bei einem Deferred-Payment-Akkreditiv – attraktiver sein als im lokalen Markt, weil die Bank sich über ihre BPO-Partnerbank günstiger refinanzieren kann. Fazit Die Erfahrungen der letzten Monate haben gezeigt: Die Kunden stehen bereit. Es liegt an den Banken, jetzt die Initiative zu ergreifen und die BPO wirklich zu einem marktrelevanten Instrument zu machen. Beispielsweise kann es für eine Bank, die günstigere Refinanzierungskosten ihrer Partnerbank nutzen will, interessant sein, mit einer Deferred-Payment-BPO analog einer Deferred-Payment-L/C ein Handelsgeschäft über BPO abzuwickeln. Der Weg dahin ist noch weit – und vermutlich in mancher Hinsicht auch recht steinig: Erfreulich ist, dass innerhalb der teilnehmenden Banken die Verfahren verstanden und grundsätzlich etabliert sind – und zwar in dem Sinne, dass eine Datenmaschine existiert und die Daten technisch einwandfrei hochgeladen und abgeglichen werden können. Damit ist die Arbeit aber noch nicht getan: Denn in der URBPO ist nicht definiert, in welchem Standard Exporteur und Importeur die Daten an die Bank liefern müssen. Die URBPO regelt nur die Aufgaben und Pflichten der Banken untereinander. Nun ist es also Aufgabe der Banken, konkrete eigene Standards zu entwickeln, wie ihre Kunden die benötigten Informationen elektronisch an die Bank liefern können. Vorreiter der BPO sind Konzerne wie aber auch große und kleine mittelständische Unternehmen. Doch ein echter Durchbruch ist erst dann gelungen, wenn BPO sich über die elitären Grenzen einiger weniger Konzerne hinweg zum klassischen Mittelstand bewegt – und ein praktikables Instrument ist, das so effizient ist, wie es sich der Bankkunde wünscht. In Anbetracht der steigenden Liquiditätsbedürfnisse der Unternehmen und im Kontext schneller, sicherer und flexibler Finanzierungsinstrumente zur Unterstützung des internationalen Waren- und Dienstleistungshandels ist der Bedarf an einem Produkt zwischen Akkreditiven und offener Rechnung zweifelsohne gegeben. Ob die BPO sich durchsetzt und diese Lücke dauerhaft schließt, wird sich erst zeigen, wenn der Marathon der Markteinführung auf die Zielgerade kommt. Bis dahin braucht es noch einige Kilometer Durchhaltevermögen, gute Kondition und den Willen, das Rennen wirklich zu machen. ó Autorin: Inés Lüdke ist Managing Director im Bereich Global Transaction Banking bei der UniCredit Bank AG. 5.2015 diebank 23

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