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die bank 04 // 2022

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT E [η₃] - Min

MARKT E [η₃] - Min [η₃] Compliance-Index = × 100 Max [η₃] - Min [η₃] wobei η₃ die latente Variable ICPL darstellt und E[.], Min[.] und Max[.] jeweils den erwarteten, den Mindest- und den Höchstwert der latenten Variablen bezeichnen. Die Mindest- und Höchstwerte werden durch die zur Messung eingesetzten Indikatoren bestimmt: n Min [η₃] = ∑π i Min[ y i ] i=1 und n Max [η₃] =∑π i Max [ y i ] i=1 wobei y i die Indikatoren zur Messung der latenten Variablen ICPL, π i die äußeren Gewichte und n die Anzahl der Indikatoren darstellen. Beim Compliance-Index-Modell wird der Indexwert als gewichteter Durchschnitt dreier Indikatoren im Bereich von 1 bis 10 berechnet. Dadurch vereinfacht sich die Berechnung wie folgt: 3 3 ∑ π i=1 i y̅i -∑ π i=1 i Compliance Index = × 100 3 9∑ π i i=1 wobei π i die äußeren Gewichte darstellt. Damit ist der Compliance-Index ein wichtiger Schlüsselindikator für die Wirksamkeit von Compliance-Programmen in Organisationen. So errechnet sich bspw. auf Grundlage der empirischen Messwerte ein Compliance-Indexwert von 62,1 Punkten (d. h. auf einer Skala zwischen 0-100). Maßnahmen zur Steuerung des Compliance-Indexes Um anhand der ICPL-Einflussfaktoren zu ermitteln, wie der Compliance- Index gesteuert werden muss, um das Compliance-Risiko zu reduzieren, kann auf Basis der empirischen Messwerte ein Handlungsportfolio aufgebaut werden, siehe Abbildung ÿ 2. Dazu werden zwei zusätzliche Linien in das Handlungsportfolio eingezeichnet: der Median der Effekte der Indikatoren, die zur Messung ethischer Führung und des Compliance- Programmansatzes eingesetzt wurden, auf die ICPL (d. h. eine vertikale Linie), und der Median der Wahrnehmungen dieser Indikatoren durch die Mitarbeiter (d. h. eine horizontale Linie). Aus der Analyse des Handlungsportfolios ergibt sich erstens, dass die Mitarbeiterwahrnehmungen des Indikators x₄ („Ethik und Werte höher bewerten als das Erreichen kurzfristiger Unternehmensziele“) verbessert werden müssen, um den Compliance-Index zu erhöhen, da dieses Merkmal ethischer Führung einen relativ starken Effekt auf die ICPL hat und relativ schwach von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Das heißt, Führungskräfte müssen in ihrer Mitarbeiterinteraktion Ethik und Werte höher bewerten, als das Erreichen kurzfristiger Unternehmensziele, um den Compliance-Index zu erhöhen. Zweitens ergibt sich, dass die Mitarbeiterwahrnehmungen der übrigen Indikatoren ethischer Führung (x₁, x₂, x₃, x₅, x₆und x₇) unverändert bleiben müssen, um den Compliance-Index zu halten, da diese Merkmale ethischer Führung einen relativ starken Effekt auf die ICPL haben und relativ stark von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Das heißt, Führungskräfte müssen in ihrer Mitarbeiterinteraktion unverändert bspw. ihrer Vorbildfunktion gerecht werden (x₁), glaubhaft klarstellen, welches Verhalten im Unternehmen akzeptabel ist und welches nicht (x₇) und Ziele setzen, die auch ohne Verstöße gegen den Verhaltenskodex des Unternehmens erreichbar sind (x₅), um den Compliance-Index zu halten. Auch müssen die Mitarbeiterwahrnehmungen des Indikators y₁ („Regelverstöße aufspüren“) unverändert bleiben, um den Compliance- Index zu halten, da dieses Merkmal in der Ausrichtung der Maßnahmen und Instrumente des Compliance-Programms einen relativ starken Effekt auf die ICPL hat und relativ stark von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Das heißt, die Maßnahmen und Instrumente des Compliance- Programms müssen unverändert darauf ausgerichtet bleiben, Regelverstöße aufzuspüren ( y₁), um den Compliance-Index zu halten. Drittens ergibt sich, dass die übrigen Indikatoren ( y₂, y₃, y₄, y₅, y₆, y₇, y₈, y₉, y₁₀ und y₁₁) des Compliance-Programmansatzes für die Steuerung des Compliance-Indexes von untergeordneter Bedeutung sind, da diese Merkmale in der Ausrichtung der Maßnahmen und Instrumente des Compliance-Programms einen relativ schwachen Effekt auf die ICPL haben. Das heißt, Maßnahmen und Instrumente des Compliance-Programms, die darauf ausgerichtet sind bspw. das Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren y₅, Regelverstöße zu bestrafen y₆ oder Richtlinien und Standards durchzusetzen y₄, sind für die Steuerung des Compliance- Indexes von untergeordneter Bedeutung. Auf diese Weise bietet das Handlungsportfolio eine strukturierte Anleitung, um den Compliance-Index auf Basis der Wirkungen und der Wahrnehmungen des Verhaltens von Führungskräften und des Compliance-Programms mitarbeiterbasiert zu steuern, um das Compliance- Risiko zu reduzieren. 30 04 | 2022

SCHWERPUNKT OPRISK-FORUM MARKT 2 | Handlungsportfolio zur Steuerung des Compliance-Indexes 10 9 8 Mitarbeiterwahrnehmungen 7 6 5 4 ỹ = 6 y 4 y 1 x 6 x 2 x 5 x 7 x 1 x3 y 5 y 6 y 7 y 10 y 2 y 3 y 8 y 9 y 11 x 4 3 2 x̴ = 5 % Programmansatz Ethische Führung 1 0,0 % 1,0 % 2,0 % 3,0 % 4,0 % 5,0 % 6,0 % 7,0 % 8,0 % 9,0 % 10,0 % Effekt auf ICPL Quelle: Eigene Darstellung. FAZIT Der Compliance-Index ist allgemein auf Banken und andere Finanzdienstleister anwendbar. Sowohl das Modell als auch das Messinstrument sind so konzipiert, dass sie diese allgemeine Anwendbarkeit gewährleisten. Auch ist der Compliance-Index auf andere Branchen anwendbar, wie es bspw. der Praxiseinsatz bei E.ON 10 zeigt. Mithilfe des Messinstruments und mit Blick auf die Indikatoren und Effekte können Benutzer feststellen, welche Merkmale ethischer Führung im Verhalten von Führungskräften und welche Merkmale in der Ausrichtung der Maßnahmen und Instrumente des Compliance-Programms entscheidend sind, damit Mitarbeiter das Compliance-Programm aus Überzeugung befolgen und nicht möglicherweise versuchen, aufgrund mangelnder sozialer Kontrolle und Entkopplung vom organisatorischen Umfeld dagegen zu verstoßen. Außerdem können Benutzer ihre Ergebnisse mit Branchenkollegen vergleichen und auch ein branchenübergreifendes Benchmarking mit Unternehmen durchführen, die sie als „Best-in-Class“ in anderen Branchen ansehen, um Stärken und Schwächen in der Wirksamkeit ihres Compliance-Programms aufzudecken. Folglich können Benutzer mithilfe des Compliance-Indexes die Wirksamkeit von Compliance-Programmen auch in den Zeiten (nach) der Covid-19-Pandemie, in denen sich Mitarbeiter überwiegend im Homeoffice – und damit außerhalb der traditionellen Kontroll- und Überwachungssysteme – befinden (werden), spezifisch messen (und damit nachweisen), aktiv steuern und effizient überwachen, um Compliance-Risiken zu reduzieren. Autoren Dr. Sebastian Rick ist Referent im Bereich Compliance der Landesbank Hessen-Thüringen (Helaba) und Experte für quantitative Methoden zur Messung der Wirksamkeit von Compliance-Programmen. Prof. Dr. Ralf Jasny ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Finanzdienstleistungen an der Frankfurt University of Applied Sciences und Experte für quantitative empirische Sozialforschung. Die Autoren sind allein für den Inhalt und das Verfassen des Artikels verantwortlich. 1 Vgl. Kaiser, T. (2021). Non-Financial Risk Management. Emerging stronger after Covid-19. Risk Books, London. 2 Vgl. Tyler, T. R. (2006). Psychological perspectives on legitimacy and legitimation. Annual Review of Psychology, 57, 375-400, sowie: Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2005). Can businesses effectively regulate employee conduct? The antecedents of rule following in work settings. Academy of Management Journal, 48(6), 1143-1158. 3 Vgl. Kelman, H. C., & Hamilton, V. L. (1989). Crimes of Obedience: Toward a Social Psychology of Authority and Responsibility. New Haven, CT: Yale University Press. 4 Vgl. u. a. Tyler, T. R., Dienhart, J., & Thomas, T. (2008). The ethical commitment to compliance: Building valuebased cultures. California Management Review, 50(2), 31-51. 5 MacLean, T., & Behnam, M. (2010). The dangers of decoupling: The relationship between compliance programs, legitimacy perceptions, and institutionalized misconduct. Academy of Management Journal, 53(6), pp.1499-1520. 6 Cronbach, L. J., & Meehl, P. E. (1955). Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin, 52(4), 281– 302. 7 Lerner, M. J. (1977). The justice motive: Some hypotheses as to its origins and forms. Journal of Personality, 45(1), 1-52. 8 Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363. 9 Rick, S. (2018). Das Compliance-Index-Modell. Wie der Wertbeitrag von Compliance aufgezeigt werden kann. Springer Gabler, Wiesbaden. 10 E.ON SE (2018). Nachhaltigkeitsbericht 2018 (Englisch). Von https://www.eon.com/de/ueber-uns/nachhaltigkeit/ nachhaltigkeitsbericht.html abgerufen. 04 | 2022 31

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