die bank 04 // 2022

MARKT SCHWERPUNKT

MARKT SCHWERPUNKT OPRISK-FORUM teren Sinne gelten. Es ist also nicht nur wichtig, Verträge zu entwerfen und zu unterzeichnen, die die wichtigsten Aspekte der Beziehung umfassend und fair abdecken. Es ist auch wichtig, darüber nachzudenken, welche Verhaltensänderungen sich aufgrund eines solchen Vertrags ergeben könnten. Darüber hinaus gibt es natürlich auch eine ganze Reihe von Unterkategorien nichtfinanzieller Risiken, die hier nicht genannt wurden, von internem Betrug über Bearbeitungsfehler bis hin zu Beschäftigungspraktiken. Das bedeutet nicht, dass diese nicht wichtig seien. NFRM braucht stetige Weiterentwicklung Wie sieht also die Zukunft des nichtfinanziellen Risikomanagements aus? In einer idealen Welt wäre das Rahmenwerk für das nichtfinanzielle Risikomanagement so effektiv, dass niemals Risiken eintreten würden. Die Realität ist – und wird es mit fast 100-prozentiger Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft sein –, dass nicht einmal die ausgefeiltesten Instrumente und Techniken für das Management nichtfinanzieller Risiken das Ende markieren werden. Wahrscheinlich wird selbst das umfassendste und ausgeklügeltste System zur „Reinigung der Gesellschaft“ (so lautet tatsächlich eines der offiziellen Ziele des chinesischen Sozialkreditsystems) dieses Ziel nicht erreichen. Sollte man deshalb aber einfach aufgeben? Oder die Dinge in ihrer bisherigen Form weiterführen? Nein, absolut nicht. Es ist unerlässlich, den Rahmen für das Management nichtfinanzieller Risiken weiterzuentwickeln und zu antizipieren, welche Veränderungen im Bankwesen – von denen einige durch Covid-19 ausgelöst oder zumindest katalysiert werden – mittelfristig zu erwarten sind. FAZIT Beim Risikomanagement geht es um das Management von Risiken. Wir sollten aufhören, uns zu sehr auf die Regulierung und Datenerfassung zu konzentrieren, und vom Ende her denken: „Wie kann ich (und vor allem die erste Verteidigungslinie) das Risiko besser eindämmen?” Dazu gilt: Die Ära der Silos ist vorbei. Weder hilft es, noch mehr Abteilungen zu schaffen, die sich angeblich um einzelne Unterkategorien nichtfinanzieller Risiken kümmern, noch bringt es einen Mehrwert, in diesen Silos separate „Messungen" vorzunehmen. Die Zukunft ist vernetzt, und das gilt auch für Risiken. Ein effektives Risikomanagement ist nicht nur eine Domäne der Finanzdienstleister. Von führenden Unternehmen zu lernen, wie sie das Risikomanagement in ihre Denkweise einbinden, wird für Banken und Versicherungen ein enormer Gewinn sein, ungeachtet ihrer hervorragenden Leistungen bei der Erstellung von Risikomodellen. "It's the culture, stupid!" – Eine umfassendere und konsistentere Datenerfassung und die Anwendung fortgeschrittener Analysen (z. B. mithilfe von Künstlicher Intelligenz) werden immer wichtiger. Um aber zu verstehen, wie Entscheidungen letztendlich getroffen werden (solange sie noch von Menschen getroffen werden), ist ein tiefes Verständnis der Psychologie und ihrer konstruktiven Nutzung (z. B. durch Nudging) erforderlich. Die Wirkung von ESG-Risiken sollte nicht unterschätzt werden. Der Kampf gegen den Klimawandel und andere wichtige Themen der ESG-Risikokategorie werden für die Politik, die Realwirtschaft und die Finanzdienstleistungen eine gewaltige Anstrengung bedeuten. Man darf nicht davon ausgehen, dass Dinge, die heute noch als „alternativlos" gelten, in fünf bis zehn Jahren auch noch existieren werden! Autor Prof. Dr. Thomas Kaiser ist Gründer der Professor Kaiser Risk Management Consulting und Honorarprofessor für Risikomanagement an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. 1 Kaiser, Th. (Hrsg.): Non-Financial Risk Management: Emerging stronger after COVID-19, Risk Books, London, 2021. 2 Vgl. Kaiser, Th./M. Reus: Psychologische Effekte im Non-Financial Risk Management, die bank, 04/2021. 18 04 | 2022

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