die bank 04 // 2021

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE FÜHRUNG UND MANAGEMENT Transformation fordert neue Managementkompetenzen Die deutsche Bankenlandschaft steht unter Druck. Die traditionellen Ertragsquellen versiegen, die Kosten sind zu hoch und die Digitalisierung stockt. Bisweilen fehlt der Mut, bewährte Geschäftsmodelle strategisch neu zu durchdenken und infrage zu stellen, oft auch die Führungs- und Umsetzungskompetenz, um ein Institut erfolgreich für die Zukunft zu transformieren. Natürlich ist die Branche nicht nur in Deutschland im Umbruch. Doch blickt man ins Ausland, sieht dort die Lage oft weniger düster aus. Die bisherigen Anstrengungen deutscher Institute zur Steigerung der Profitabilität, Eigenkapitalrendite und zur Transformation der Geschäftsmodelle reichen nicht aus, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Blick auf die internationale Konkurrenz zeigt auch, dass es durchaus Lösungsansätze gibt. Es mangelt aber in Deutschland bisweilen an der Umsetzung. Und das ist letztendlich ein Management- und Führungsthema. Die Corona-Pandemie verstärkt die Versäumnisse der Vergangenheit wie ein Brennglas. Unter erschwerten Bedingungen lassen sich 56 04 // 2021

BERUF & KARRIERE Hemmschuhe, wie etwa die Abhängigkeit vom stationären Filialvertrieb im Privatkundengeschäft, noch schlechter kaschieren. Die Anforderungen der Digitalisierung stehen seit Jahren fest. Auf der einen Seite wünschen die Kunden immer mehr und praktischere digitale Dienstleistungen, auf der anderen Seite zwingt der Kostendruck zu Effizienzsteigerungen, die sich nur digital erreichen lassen. Solche Herausforderungen wirklich anzugehen, setzt eine Transformation des Geschäftsmodells und damit des ganzen Instituts voraus. Für einen solchen Schritt müssen Führungskräfte alle Mitarbeiter einbinden, abholen und motivieren. Das gelingt in der Regel nur erfahrenen und charismatischen Führungspersönlichkeiten, die sich im Unternehmen und in der Branche gut auskennen und ein hohes Maß an Lernfähigkeit aufweisen – Stichwort Digitalisierung. Diese Persönlichkeiten sind in den meisten deutschen Banken Mangelware. Ein Richtungswechsel tut not. Der Vertriebsfokus von gestern Das aktuelle Kompetenzprofil in den Führungsebenen der Finanzbranche, insbesondere der Banken, ist das Produkt einer Nachwuchsstrategie, die andere Kompetenzen in den Mittelpunkt stellte. In einer Welt üppiger Erträge waren Menschenkenntnis, Führungskompetenz oder Verständnis für die sich rasant entwickelnde Digitalwirtschaft nicht die Karrierebeschleuniger, die sie unter anderen Umständen hätten sein können. Effiziente Prozesse und Kosteneinsparungen wurden vernachlässigt, weil es schlicht keine Notwendigkeit für sie gab. Karriere machten lange Zeit diejenigen, in deren Verantwortlichkeit Erträge und Vertrieb fielen. Sogar die Finanzkrise 2008/09 brachte keinen Richtungswechsel. Konsequenterweise finden sich in den Führungsebenen der Finanzinstitute heute zu wenig Managerinnen und Manager, die umfassende Transformationen initiiert, begleitet oder erfolgreich abgeschlossen haben. Erfahrene Praktiker, die Geschäftsmodelle infrage gestellt, ein Haus neu strukturiert oder ausgerichtet hätten. Dazu passt auch, dass in vielen Fällen die Verantwortung für IT und Prozesse entweder unterhalb der Vorstandsebene angesiedelt ist oder lediglich ein Teilressort eines Vorstandsmitglieds ausmacht. Und damit nicht genug: IT-Vorstände verdienen unterdurchschnittlich und haben weniger Mitspracherecht als ihre Kollegen. Das steht im krassen Missverhältnis zur Bedeutung ihrer Aufgabe. In der digitalen Transformation, durch die Anforderungen der Corona- Pandemie noch einmal beschleunigt, ist die IT die größte Baustelle und trägt die größte Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit der Branche. Produktentwicklung mit Hindernissen Wie entwickeln Technologiefirmen neue Produkte? Sie bringen am Tag eins des Projekts alle nötigen Abteilungen an einen Tisch. Oft genug sind das alle Abteilungen des Unternehmens. Denn in einer zunehmend vernetzten Welt haben immer mehr Produkte und Dienstleistungen Auswirkungen in viele verschiedene Richtungen. Designer, Ingenieure, Marketingexperten und Programmierer arbeiten von Beginn an gemeinsam. Selbst externe Kompetenzträger wie Lieferanten und Logistikdienstleister sind von Anfang an integriert. Der Ansatz sorgt nicht nur dafür, dass alle wichtigen Sichtweisen und Belange berücksichtigt werden, er garantiert auch Tempo. Die Konkurrenz schläft nicht, und Time to Market ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Viele Banken gehen ganz anders vor: Sie binden eine Abteilung nach der anderen ein und gestalten damit einen Entwicklungsprozess in Stufen. Kooperation und Vernetzung lassen sich auf diesem Wege nur schwer herstellen. Eine Serie von Abstimmungsschleifen erschwert Innovation und provoziert gegenseitige Schuldzuweisungen bei mangelndem Erfolg. Ist der Kunde König? Kaum eine Selbstdarstellung in der Finanzbranche kommt ohne das Thema Kundenorientierung aus. Was schon für das Offline-Kundenerlebnis eine mehr oder weniger stimmige Aussage in der Beratungs- und Produktpraxis ist, ist jedenfalls im Online-Bereich fast schon eine Lüge. 04 // 2021 57