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die bank 04 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE SYSTEMATISCHES INNOVATIONSMANAGEMENT Mit Ideen und Wissen das Unternehmen transformieren Innovationen spielen für die Existenzsicherung von Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle. Die Einführung und kontinuierliche Weiterentwicklung des Innovationsmanagements ist oftmals das beste Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Wie das gelingen kann, will dieser Beitrag vermitteln. Die Anpassung eines Unternehmens und seiner Produkte an die Erfordernisse des Markts kann mittel- oder langfristig eine Unternehmenstransformation bzw. eine starke Umwandlung des Unternehmens zur Folge haben. Bekannte Beispiele dafür sind Nokia, IBM oder General Electric. Beim Management von Innovationen sollten immer alle Unternehmensbereiche involviert sein, nicht nur die Abteilung Forschung und Entwicklung. Das Innovationsmanagement schafft dabei die notwendigen Rahmenbedingungen, um aus kreativen Ideen, Wissen und neuartigen Technologien Innovationen entstehen zu lassen. Systematischer Ansatz Anhand eines sechsphasigen Transformationszyklus können erfolgsentscheidende Themen rund um das Innovationsmanagement in systematischer Reihenfolge angesprochen werden. ÿ 1 Themen, die sich stärker auf nachgelagerte Bereiche des Innovationsmanagements auswirken, sollten demzufolge zuerst behandelt werden. Die einzelnen Elemente des zugrunde liegenden Transformationszyklus bauen folglich aufeinander auf und bedingen einander. Die nachträgliche Änderung grundlegender Entscheidungen könnte zahlreiche nachgelagerte Entscheidungen infrage stellen. Folglich führt die Organisation des Innovations- managements entsprechend dem Transformationszyklus auf lange Sicht schneller ans Ziel. Strategie und Positionierung Die Innovationsstrategie hat sich an der Unternehmensstrategie zu orientieren. Wichtig ist beispielsweise, dass das Unternehmen den Geschäftszweck, die Wettbewerbsstrategie, die strategische Positionierung und das eigene Geschäftsmodell definiert und dabei berücksichtigt, welche Vision und Mission verfolgt werden soll. Die Strategie sowie die Positionierung legen die grundlegenden Rahmenbedingungen fest, woraus in Folge eindeutige Ziele für das Innovationsmanagement formuliert werden müssen. Die Ziele sind ständig zu überprüfen und gegebenenfalls an Änderungen im Unternehmensumfeld anzupassen. Die Unternehmens- und die Innovationsstrategie sind wegweisend für die notwendigen Veränderungen von Prozessen im Unternehmen selbst, aber auch über die komplette Wertschöpfungskette hinweg. Prozesse und Rollen Die Einführung oder Weiterentwicklung des Innovationsmanagements kann sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Daher können auch alle Mitarbeiter des Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sein. Das Innovationsmanagement hat dabei die Aufgabe, auch die Prozesse und Rollen im Unternehmen im Auge zu behalten, z. B. mit Blick auf Prozessinnovationen. Es gilt, Abläufe der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens zu hinterfragen. Die Prozesse tragen dazu bei, dass die Aufgaben systematisch und effizient durchgeführt werden. Durch klar definierte und optimierte Prozesse können Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden, die die Qualität der Produkte und Dienstleistungen verbessern oder Kostenreduzierungen ermöglichen. Innerhalb der festgelegten Prozesse bedarf es einer eindeutigen Zuweisung und Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Sowohl für die Unternehmensleitung als auch für alle weiteren Unternehmensfunktionen – wie beispielsweise Marketing, Produktion, Einkauf, Rechnungswesen oder HR-Management – müssen Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Dies ist eine gute 66 04 // 2019

BERUF & KARRIERE Basis dafür, dass Aufgaben und Prozesse effizient abgearbeitet werden. Die Herausforderung hierbei ist, dass möglichst alle Unternehmensbereiche und Beteiligten transparent miteinander kommunizieren und sich gegenseitig unterstützen. Auf diese Weise können Reibungsverluste minimiert, Lösungen schneller gefunden und Synergien innerhalb der Organisationstruktur genutzt werden. Wenn die Prozesse und Rollen definiert wurden, können Entscheidungen über die entsprechenden Stellen getroffen werden. Damit sind die Voraussetzungen zur Bestimmung der Unternehmensstruktur gegeben. Organisationsstrukturen Das Innovationsmanagement legt auch die Organisationsstrukturen als Rahmenbedingungen fest, die für die Erfüllung der Innovationsziele und somit auch der Unternehmensziele notwendig sind. Diese Strukturen definieren das Zusammenwirken zwischen Mitarbeitern, Technologien und Unternehmensbereichen. Demnach entstehen Innovationen nicht rein zufällig, vielmehr sind sie das Ergebnis eines strukturierten und systematischen Managements von Prozessen. Den Mitarbeitern wird durch eine definierte Aufbauorganisation, die sich an den vorher festgelegten Prozessen (siehe Phase „Prozesse und Rollen“) orientiert, deutlich, in welchen Gesamtkontext sie ihre Tätigkeit einordnen können, in welcher Hierarchie sie arbeiten und für welche Ergebnisse sie selbst bzw. ihre Abteilung oder ihr Bereich verantwortlich sind. Innerhalb der Aufbauorganisation kann eine effizientere Durchführung der Prozesse durch Spezialisierung oder Arbeitsteilung erreicht werden. Hier wird deutlich, dass die Phase „Organisationsstrukturen“ des oben skizzierten Transformationszyklus auf der Phase „Prozesse und Rollen“ aufbaut. Durch eine klare Organisationsstruktur können Knowhow gebündelt, Komplexität reduziert, die Anpassungsfähigkeit erhöht und die Prozesseffizienz gesteigert werden. Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation und Organisationsstruktur ist zu beachten, dass der Ablauf der Wertschöpfungsprozesse in Bezug auf Strategie, Geschäftsmodell und Prozesse optimal unterstützt wird und dadurch Effizienz in der Wertschöpfungskette des Unternehmens erreicht werden kann. Wenn über die Aufbauorganisation festgelegt wurde, welche Stellen im Unternehmen wie zusammenhängen, können die erforderlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter klar definiert werden. Personal und Fähigkeiten Innovationen entstehen heutzutage kaum noch durch Einzelleistungen, sondern zunehmend in Teamarbeit. Durch die voranschreitende Digitalisierung und die fortschreitende Globalisierung wird es immer wichtiger, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten zusammenzubringen. Dies setzt voraus, dass die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen bekannt sind. 04 // 2019 67

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