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die bank 04 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT PRICING

MARKT PRICING Digitalisierung als Ertragschance Neue, digitale Angebote und Vergleichsmöglichkeiten drücken auf Preis und Volumen und erhöhen so den Margendruck bei Banken. Das Thema Digitalisierung steht daher ganz oben auf der Agenda der Bankvorstände, vor allem um Kosten zu sparen und effizienter bzw. agiler zu werden. Bislang schafft es aber nur eine von sechs Banken, ihre Topline durch Digitalisierung zu verbessern. Was muss geschehen, um digitale Monetarisierungsstrategien zum Erfolg zu bringen? In der häufig als traditionell angesehenen Bankenbranche ist das Thema Digitalisierung voll angekommen. Zahlreiche Institute haben Digitalisierungsinitiativen aufgelegt, mit denen Geschäftsmodelle transformiert und Kostenstrukturen verbessert werden sollen. Dabei gehen die Investitionen häufig in den zehnstelligen Euro-Bereich. 1 Solch große Investitionen scheinen auch notwendig. Digitale Wettbewerber versuchen verstärkt, mit neuen Services profitable Stücke vom Kuchen zu gewinnen. Dabei zeigt sich, dass neben der zunehmenden Konkurrenz unter den etablierten Banken nicht nur FinTechs am Start sind, sondern auch große Internet- und Technologiemarken wie Amazon, Apple oder Google auf den Plan treten. So zieht aktuellen Studien zufolge mittlerweile bereits ein Drittel der US-Bürger den Abschluss eines Finanzprodukts bei einem der genannten Technologieunternehmen in Erwägung. Aus welchen Gründen investieren Banken in die Digitalisierung? Zum einen, um Kosten zu senken, zum anderen als notwendige Verteidigungsmaßnahme gegen diese neue digitale Konkurrenz. Als Quelle für Ertragswachstum werden Digitalisierungsinitiativen allerdings immer noch verkannt. Entsprechend zaghaft muten manche digitale Innovationen an: Meist sind es im ersten Schritt Offline-Leistungen (z. B. Girocard fürs Ausland freischalten lassen, Kontotransaktionen als Datei herunterladen etc.), die sich als Self-Service Features in den Apps und Online-Portalen wiederfinden. Damit können Banken zwar Kosten einsparen, doch erwarten Kunden meist, dass diese Leistungen auch in ihrer digitalen Form gratis bleiben. So wird dann auch eher für die alten Offline-Leistungen als für die neuen digitalen Leistungen ein Preis erhoben. Damit können Banken immerhin eine Steuerungswirkung hin zu den digitalen Angeboten erzielen. Sie übersehen bisher jedoch meist, dass in den neuen Online- und Mobile-Banking-Angeboten zunehmend Funktionen und Features entstehen, für die Endkunden auch bereit sind, etwas zu bezahlen. Deshalb finden sich derzeit auch kaum Preispunkte für digitale Services im Sinn von umgesetzten Monetarisierungs- und Differenzierungsstrategien. Warum fällt es Banken schwer, digitale Erträge zu steigern? Die Branche, die der aktuellen Global Pricing & Sales Study zufolge ihre Geschäftsmodelle am meisten in Richtung Digitalisierung bewegt, ist das Gesundheitswesen, dicht gefolgt von der Versicherungsbranche. Mehr als 90 Prozent der Befragten geben massive Investitionen an. Im Industriegüterbereich sind es hingegen nur 68 Prozent. Gemessen an diesen Werten befinden sich Finanzdienstleister im Mittelfeld: 82 Prozent der befragten Bankmanager geben an, dass sie in den vergangenen drei Jahren deutliche Investitionen in die Digitalisierung vorgenommen haben. 2 Wie in ÿ 1 dargestellt, werden die Ziele der Digitalisierungsinitiativen dabei von 65 Prozent der befragten Führungskräfte sowohl als kostensenkend als auch ertragssteigernd positioniert. Lediglich 8 Prozent geben an, dass die Initiativen nur auf Ertragssteigerung ausgerichtet sind, bei 25 Prozent hingegen rein auf Kostensenkung. Dies illustriert gut die Dominanz des Kostenthemas bei Digitalisierungsvorhaben – was auch verständlich ist: Kosten hat man innerhalb der Banken zunehmend „im Griff “, bei Preisen entscheiden die Kunden. Allerdings zeigen sich hier Zweifel, ob zukünftig weitere signifikante Einsparungen möglich sind: Das Thema scheint langsam „ausoptimiert“. Lediglich etwas mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer schätzt eine weitere deutliche Reduzierung der Kosten in den kommenden drei Jahren als realistisch ein. Folgerichtig wird es für Banken immer wichtiger, das Hauptaugenmerk weg von Kosteneinsparungen und hin zu Ertragssteigerungen zu verlagern, z. B. durch die Bepreisung von (digitalen) Mehrwerten. Wenn man die Digitalisierungsinitiativen mit Ertragsfokus analysiert, zeigt sich bisher jedoch ein recht ernüchterndes Bild. 72 Prozent der befragten Bankmanager gaben an, dass die Digitalisierungsmaßnahmen keine zufriedenstellenden Topline-Effekte gebracht haben. Viele digitale Services kommen beim Kunden schlicht (noch) nicht so gut an wie erwartet: In unserer vorigen Studie wurde nach dem Erfolg von Produktneueinführungen gefragt. Das Ergebnis war eine Floprate von satten 54 Prozent. 3 Eine tiefere Analyse der Daten macht deutlich, dass zumindest aus Ertragssicht Ressourcen offenbar bisher falsch investiert werden. ÿ 2 Vergleicht man, in welche Initiativen investiert wird und wie sich diese Initiativen auf die Topline auswirken, zeigt sich, dass zwei digitale Initiativen besonders große Ertragseffekte aufweisen: zum einen Preisoptimierungen, die Big Data nutzen, und so das Preissystem granularer machen, um Zahlungsbereitschaften unterschiedlicher Segmente und Services besser zu verstehen und abzuschöpfen. Typische Anwendungsbereiche wären die Baufinanzierung oder Konsumentenkredite. 80 Prozent der befragten Firmen erzielten hier signifikante Ertragseffekte. 8 04 // 2018

MARKT Die zweite Initiative, die im Hinblick auf die Topline überdurchschnittliche Effekte zeigt, ist die Optimierung und Monetarisierung von digitalen Services. Immerhin 50 Prozent der Banken sahen hier signifikante Ertragssteigerungen. Allerdings zeigen die Daten auch, dass in diese „ertragreichen“ Initiativen deutlich weniger investiert wird. Sie scheinen auf den Management-Agenden derzeit (noch) nicht so weit oben zu stehen wie die Kostenoptimierung in Vertriebsprozessen oder die Produktentwicklung – die aber eine wesentlich geringere Topline- Wirkung erzielen. Die wahrgenommene magere Bilanz der Ertragseffekte von Digitalisierungsinitiativen im Allgemeinen wird hierdurch verständlicher. Gerade bei der Digitalisierung von Vertriebsprozessen (z. B. mit digitalen Angebotskonfiguratoren) und der Produktentwicklung (durch frühzeitige Messung von Zahlungsbereitschaften und Einführung digitaler Preismodelle) sind allerdings deutliche Ertragswirkungen möglich. Erfolgsfaktoren für mehr Ertrag Basierend auf den Erkenntnissen der Studie lassen sich fünf Erfolgsfaktoren zusammenfassen, mit denen Ertragssteigerungen aus Digitalisierung erreicht werden können: 1. Value-to-Customer und Zahlungsbereitschaft verstehen Der Preis für eine Metallic-Lackierung bei Neuwagen liegt häufig bei über 1.000 €, die Mehrkosten für den Autohersteller selbst dürften dagegen in vielen Fällen unter 100 € liegen. Die Automobilindustrie erforscht seit Jahrzehnten konsequent die Werthaltigkeit einzelner Leistungen für ihre Kunden (sog. Value-to-Customer) und wie viel einzelne Kundensegmente für einzelne Leistungen zu zahlen bereit sind (sog. Willingness-to-Pay). Banken hingegen bepreisen ihre Dienstleistungen häufig noch nicht anhand einer systematisch gemessenen Zahlungsbereitschaft. Dadurch verschenken sie erhebliche Ertragspotenziale – sowohl in der analogen als zunehmend auch in der digitalen Welt. Der Schlüssel ist, die Anwendungsfälle oder Use Cases (also die spezifische und oft situative Wertstiftung einer Leistung) unterschiedlicher Kundentypen genau zu verstehen und deren Zahlungsbereitschaften zu messen. Banken sollten sich beispielsweise folgende Fragen stellen: Welcher Kunde braucht welchen digitalen Service? Was sind die Anwendungsfälle (Use Cases) dieser Services? Welche Features haben eine hohe Zahlungsbereitschaft (Leader) und welche eine mittlere bis niedrige Zahlungsbereitschaft (Filler)? Die systematische Erforschung dieser Fragen führt in der Regel automatisch zum nächsten Erfolgsfaktor. 2. Leistungen und Angebote am Kundennutzen differenzieren BMW führte 1972 eine Neuordnung der Modell- Klassifizierung ein, die bis heute Bestand hat und mit den drei Klassen 3er, 5er und 7er Orientierung schuf. Eine ähnliche Orientierung wünschen sich viele Kunden auch bei den meist komplexen Angeboten digitaler Finanzdienstleistungen. Der Schlüssel hierzu heißt Preis-Leistungs-Differenzierung sowie das Anbieten von „Leistungsbündeln“, die für Kunden zum einen die Komplexität des Angebots reduzieren, ihnen aber andererseits Wahlfreiheit lassen. Beispielweise verfügt das digitale Banking-Angebot „George“ der österreichischen Erste Bank über eine moderne Preis- und Leistungs- 04 // 2018 9

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