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die bank 04 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT 2 | Markttrend

MARKT 2 | Markttrend Asset Management Investment Style Active Investments » Spezielle Portfoliostrategien / Nischenmärkte, die nicht mit ETF umgesetzt / besetzt werden können (Handelbarkeit etc.). » Assetallokation – Komplettlösung. » Spezialisierte Alpha-Manager. High Conviction Active AuM 2016 NBB* 2013 / 2016 AuM 2016 NBB* 2013 / 2016 5,0 Bn. US-$ 149 Mrd. US-$ 5,0 Bn. US-$ 968 Mrd. US-$ Passive Investments (ETP) » Alle Basisinvestments (Exposure in großen liquiden Märkten). Verdrängung Klassische Investmentfonds 4,5 Bn. US-$ - 538 Mrd. US-$ 1,6 Bn. US-$ 33 Mrd. US-$ » Assetallokation – Einzelbausteine (z. B. Faktoren). » Kurzfristige, taktische Investments. ETP / v. a. Smart Beta 5,0 Bn. US-$ 1.585 Mrd. US-$ 1,2 Bn. US-$ 377 Mrd. US-$ * NBB = Nettoneugeschäft ken ist, wird das Segment „Economy“ von Direktbanken/-brokern dominiert und bildet ein Einfallstor für Wettbewerber aus der Tech-Industrie. ÿ 3 Wertpapiergeschäft „neu denken“ Damit Filialbanken in diesem fundamental veränderten Marktumfeld erfolgreich bestehen können, muss Wertpapiergeschäft konsequent neu gedacht werden. Ein Blick auf die Kompetenzprofile und Kostenstrukturen von Filialbanken zeigt, dass die meisten Institute im Segment Economy den Wettbewerb mit digitalen Anbietern nur sehr begrenzt aushalten, geschweige denn gewinnen können. Dieses Marktsegment kann letztlich nur über gezielte Kooperationen zwischen den weiterhin kundenführenden Filialbanken und innovativen Lösungsanbietern wie FinTechs effizient abgedeckt werden. Ein prominentes Beispiel für diese Strategie ist die Hamburger Sparkasse, die erfolgreich mit dem Robo Advisor investify kooperiert. Der Erfolg dieser Kooperationen liegt in der systematischen Integration des digitalen Leistungsangebots in die stationären Vertriebsprozesse, um sowohl das Potenzial digitaler Selbstentscheider als auch hybrider Beratungskunden heben zu können. Folgt man den o. g. Thesen, kann der USP von Filialbanken damit nur im Kundensegment Premium liegen. Premiumkunden kaufen Wertpapiere in enger Abstimmung mit ihrem Kundenberater. Sie legen Wert auf eine anlegergerechte und auch für Laien nachvollziehbare Portfoliokonstruktion. Eine durchgängige Portfolioüberwachung, aktive Risikosteuerung und transparente Berichterstattung werden vorausgesetzt. Diese Faktoren in Kombination mit der Persönlichkeit ihres Kundenberaters determinieren das Vertrauensverhältnis dieser Kunden zu ihren Finanzpartnern als Voraussetzung für ertragreiche Kundenbeziehungen. Die Herausforderung für Filialbanken liegt darin, Premiumkunden gegen digitale Wettbewerber abzuschirmen und nachhaltig an sich zu binden. Um Premiumkunden erfolgreich bedienen zu können, muss die künftige Rolle der Kundenberater in Banken und Sparkassen neu definiert werden. In der Kundenberatung stand traditionell die Produktvermittlung im Vordergrund. Ein Großteil der Provisionserträge im Wertpapiergeschäft resultierte aus Ausgabeaufschlägen auf klassische Investmentfonds und regelmäßigen Bestandsprovisionen. Das aktive Portfoliomanagement, d. h. der An-/Verkauf von Wertpapieren, stand demgegenüber auch angesichts zunehmender regulatorischer Anforderungen, wie erweiterten Dokumentationspflichten, eher im Hintergrund. Dies muss sich ändern. Nur durch signifikante Aufwertung der persönlichen Anlageberatung und des Leistungsangebots im Wertpapiergeschäft können sich Finanzinstitute nachhaltig bei ihren Kunden verankern und diese wirksam gegen eine Abwanderung in die digitale Welt abschirmen. Hierzu ist eine Neupositionierung des Kundenberaters erforderlich. Der Kundenberater der Zukunft muss im Wertpapiergeschäft als ein Portfoliomanager agieren. Seine Kernaufgaben sind Portfoliokonstruktion und aktives Portfolio-/Risikomanagement für den Kunden. Hierbei wird er von internen, Hausmeinung, und externen Kapitalmarktexperten, Research, Analyse, inhaltlich unterstützt und durch die zentrale Vertriebssteuerung gelenkt. Der Beratungsprozess und das Portfoliomanagement sind dabei standardisiert und weitgehend digitalisiert. Die Kundenberatung wird mit digitalen Tools zur Portfolioanalyse/-optimierung, Hausmeinung sowie Musterportfolios und Buy-/Sell-Listen effizient unterstützt. Provisionserträge entstehen aus aktiver Portfolioumschichtung oder aus Beratungshonoraren. Hierzu ist die Einführung neuer Wertpapierdepotmodelle z. B. mit Flatrates erforderlich. Passive Investments aller Kategorien, wie Traditional und Smart Beta, sind in Zukunft integraler Baustein jedes Wertpapierportfolios und werden durch den Kundenberater aktiv im Hinblick auf marktinduzierte Chancen und Risiken gemanagt. Moderne Vermögensverwaltung und aktives Vermögensmanagement basieren auf Core-Satellite-Strate- 14 04 // 2018

MARKT 3 | Veränderte Marktstrukturen im Wertpapiergeschäft Traditionelle Marktstruktur Verhaltensbasierte Marktstruktur Private Banking Filialbanken Premium (persönlich) Individualkunden Direktbanken Retail Economy (digital) 2017 2025 Segment „Economy“ = beratungsfreies, digitales Geschäft » Kaufkriterien: Rationalität. Einfach, schnell, direkt, günstig. » Marktbearbeitung: Digitale Kundenberatung. Einsatz von selbsterklärenden edukativen Instrumenten zur eigenständigen Bedarfsanalyse, Produktabschluss, Überwachung. Proaktive automatisierte Analyse Kundensituation (Big Data) und Depotstruktur. Ableitung passender, adaptiver Angebote. » Erfolgsfaktoren: Monopolisieren der „Kundenschnittstelle“ auf Mobile Devices. Digitales, innovatives, aber standardisiertes Wertpapiergeschäft. Segment „Premium“ = Persönliche Beratungsmandate » Kaufkriterien: Beratungsqualität & Emotionalität. » Marktbearbeitung: Positionierung des Kundenberaters als zentralem „Kümmerer“. Bedarfsgerechte Standardisierung und Ausrichtung Vertriebsund Abwicklungsprozesse auf reale Renditen R3 (Kosteneffizienz). Steigerung Transparenz (Reporting). Proaktive Analyse der Kundensituation. Ableitung, Strukturierung und Umsetzung passender Angebote. » Erfolgsfaktoren: Kundenzentrierung und Absicherung der „Kundenschnittstelle“. „Best-of-Breed“-Angebote. gien. Der sogenannte Core ist dabei ein kosteneffizientes Basisportfolio mit z. B. ETP als Mischung aus traditionellen Index Trackern als Basisinvestments, ergänzt durch Smart- Beta-Produkte für systematische Outperformance der zugrunde liegenden Benchmarks. Entgegen verbreiteter Annahmen, muss auch dieser Core im Hinblick auf Marktveränderungen aktiv gemanagt bzw. innerhalb der vorgegebenen Anlagerichtlinien rebalanced werden. Das Basisportfolio wird durch sogenannte Satelliten ergänzt. Satelliten sind ausgewählte High-Conviction-Alpha-Portfolios für Nischenmärkte, Sondersituationen oder für Märkte, die passiv nicht abbildbar ist. Diese Strategien sollen zur Outperformance des Portfolios beitragen. Auch diese Vermögensanlagen müssen im Portfoliokontext aktiv gemanagt werden. Exchange Traded Products sind damit ein unverzichtbarer Bestandteil für das Wertpapierangebot von Filialbanken. Angesichts der mit der Substitution klassischer Investmentfonds verbundenen Ertragseinbußen sollten Banken und Sparkassen möglichst kurzfristig eine Strategie zur strukturierten Implementierung von ETP in die Anlageberatung im Kontext der o. g. geänderten Rahmenbedingungen im Wertpapiergeschäft vornehmen. FAZIT Exchange Traded Products werden im Zusammenspiel mit anderen Faktoren, wie Digitalisierung und Regulierung, das Wertpapiergeschäft und die Anlageberatung nachhaltig verändern. Die derzeitigen Provisionserträge, insbesondere Bestandsprovisionen auf Investmentfonds, sind gefährdet. Banken und Sparkassen müssen auf diesen Trend frühzeitig und konsequent reagieren, um ihr Geschäftsmodell nicht zu gefährden. Eine Neupositionierung des Kundenberaters und der persönlichen Anlageberatung im Segment (High) Affluents / Private Banking als aktiver Portfoliomanager bietet eine einmalige Chance zur Abgrenzung gegen digitale Anbieter und zur Sicherung bzw. Ausweitung der Assets under Management. Das Wertpapiergeschäft muss neu gedacht werden. Autoren Carsten C. Wendt ist Managing Partner der Unternehmensberatung Wthink. Florian Kurz verantwortet bei BlackRock das passive Geschäft mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken, Versorgungswerken und Non-Profit Organisationen. 1 Institut für Vermögensaufbau: „Vergleich von Kapitalanlagegesellschaften – Studie zum empirischen Vergleich des Anlageerfolgs von Investmentfonds marktrelevanter Kapitalanlagegesellschaften“ (04/2017). 2 Vgl. Fama-French-Dreifaktorenmodell. 3 Quelle: Morningstar, Deutsche Asset Management (06/2017). 04 // 2018 15

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