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die Bank 04 // 2017

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG 3 | Der

DIGITALISIERUNG 3 | Der Wettbewerb nimmt zu Fintechs treten zunehmend in einen Wettbewerb um mittelständische Firmenkunden Neuer Wettbewerb: B2B FinTech Anbieter Marktpotenzial Deutschland Corean 3,7 bis 4,5 Mio. mittelständische Unternehmen/ Freiberufler Akquirierbares Geschäftsvolumen: - Anlage: 1,2 Mrd. € - Finanz.: 1,5 Mrd. € - ZV: 0,8 Mrd. € - Leasing: 0,3 Mrd. € Finanzierungsvolumen im Mittelstandsbusiness Genox Funding Circle Lendico Entrafin Compeon Fintura Non-Bank Bedeutung in Deutschland Bank Vermittlungsplattformen gewinnen an Bedeutung Quelle: Bain & Company, Accenture, Specific Group, Compeon. Banken werden verstärkt auf Basis einer durchgängigen und detaillierten Kundensegmentierung auch antizyklisch in bestehende und neue Kundenbeziehungen investieren – allerdings wird dieses Engagement vor dem Hintergrund von Industrie 4.0 auch zu Überinvestments führen. Gefragt und gefordert sein werden in Zukunft eine verzahnte Zusammenarbeit der jeweiligen Account Manager und Produktexperten einer Bank und die Abkehr von der transaktionsbestimmten Beratung. Als große Chance wird sich eine neu gelebte Kundenorientierung mit einem tiefgreifenden Verständnis für die sich abzeichnenden Veränderungsprozesse im Geschäft mit dem mittelständischen Firmenkunden herausstellen. Der permanente und strategisch geprägte Dialog mit dem mittelständischen Firmenkunden ist und wird dabei ein Haupterfolgsfaktor bleiben. Faktor 3 – Systematische Kundenorientierung Eine deutlich systematischere Kundenorientierung setzt zunächst eine äußerst zielorientierte Segmentierung im Bestand und in der Akquisition voraus. Die Kundensegmentierung im Corporate Banking basiert in immer höherem Maße auf der Profitabilitätsanalyse des Kunden. Diese wiederum ist vielfach abhängig von der Veränderungsdynamik im jeweiligen Industrie- oder Handelssektor. Um innerhalb eines Kundensegments den Vertrieb zu forcieren, müssen Kreditinstitute, viel stärker als bisher, detaillierte Geschäftsentwicklungspläne für einzelne Mittelständler, unter aktiver Einbindung des Kunden und eventuell auch bankenfremder Organisationen und Plattformen, erarbeiten. Dazu ist ein intensiver Dialog mit den Einkäufern von Bankdienstleistungen auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens (Finanzierungen, Zahlungsverkehr, Treasury etc.) erforderlich. Je besser dies ein Finanzinstitut realisieren kann, desto größer ist die Chance, rein internetbasierte Angebotsofferten abzuwehren bzw. diese zu integrieren. Im digitalisierten Wandel lassen sich die Ertragspotenziale von Banken und Sparkassen nur dann nachhaltig verbessern, wenn sich die Institute als lernende Dienstleister und Organisationen begreifen. Im stetig steigenden Wettbewerb ziehen momentan nur wenige Finanzinstitute Rückschlüsse aus Fehlschlägen im Vertrieb oder der Filialbetreuung und laufen damit zukünftig Gefahr, Fehler zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlichen Situationen zu wiederholen. Um diese Fehler zu vermeiden, gilt es, eine institutionalisierte Fehleranalyse samt angeschlossener, institutsweiter Informationsverbreitung zu etablieren. Faktor 4 – Umfassendes Produktportfolio Mittelständische Firmenkunden erwarten schon heute ein umfassendes und differenziertes Leistungsspektrum – von der klassischen Unternehmens- und Exportfinanzierung bis hin zum komplexen Akquisitionsoder Übernahmekredit. Banken beginnen jedoch erst jetzt, sich auf dieses veränderte Umfeld einzustellen. Zentrales Thema sind dabei syndizierte Finanzierungsformen, um die Eigenkapitalbelastung in Grenzen zu halten. Diese stellen allerdings oftmals einen schwierigen Spagat dar. Außerdem sind viele Kreditinstitute dabei, ihr Debt-Capital-Market (DCM)-Geschäft zu intensivieren und verbriefte Produkte zu offerieren, beispielsweise Schuldscheindarlehen speziell für den Mittelstand. Entscheidende Voraussetzung für den Erfolg dieser Produktstrategien sind dabei zum einen die Platzierungskraft des Instituts und zum anderen ein überzeugendes Mehrwert-Argumentarium dem Kunden gegenüber. Für das Mittelstandsbanking im Bereich eigenkapitalschonender Finanzierungslösungen bedeutet dies, dass ein Kreditinstitut die jeweiligen Strukturen und Konstrukte wesentlich vereinfachen und sehr ge- 74 04 // 2017

DIGITALISIERUNG Faktor 5 – Ganzheitliche Kundenbetreuung Es ist kein Geheimnis, dass speziell im deutschen Firmenkundengeschäft der Mittelstand nicht nur dominiert, sondern sowohl volumenals auch ertragstechnisch die weitaus größte Bedeutung, zumindest für universell agierende Institute, aufweist. Vielfach sind mittelständische Unternehmer heute noch inhabergeführt oder aber im Besitz von Familien bzw. Stiftungen. Wenn es Banken in der Zukunft gelingt, die Betreuung der Firmen und der Führungsträger im Unternehmen eng zu verknüpfen, ergeben sich neue und erhebliche Ertragschancen. Insbesondere im Hinblick auf die Nachfolgeplanung, die für zahlreiche mittelständische Unternehmen ein drängendes Thema ist, und langfristige Finanzierungen ist eine strikte Trennung von Geschäftsund Privatkunden längst überholt. Erste Banken denken hier um und verfolgen einen ganzheitlich-integrativen Ansatz. Mehr denn je wird zukünftig eine integrierte Gesamtkundenbetreuung durch Unternehmerkundenteams mit unterschiedlichen Spezialisten aus dem Corporate Banking, dem Private Wealth Management und dem Retail-Geschäft gefragt sein. Die Anreiz- und Produktstruktur muss viel stärker ausbalanciert werden, um eine bestmögliche und umfassende Kundengesamtbetreuung sicherzustellen. Andererseits droht einem Kreditinstitut der Abbruch sämtlicher Geschäftsbeziehungen im Fall der Unzufriedenheit entweder aufseiten des mittelständischen Firmenkunden oder aufseiten einer der Führungspersonen. nau die potenziellen Interessen des mittelständischen Firmenkunden kennen muss. Gelingt dies, können das Bestands- und Neugeschäft, selbst im Kontext der neuen Regulierungsanforderungen, weiter gezielt ausgebaut werden. Faktor 6 – Kontinuierliche Innovationsfähigkeit Banken müssen jetzt die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen und Innovationen identifizieren, die besonders die Kundenbindung nachhaltig stärken. Das Angebot mobiler Applikationen wird ebenso dazu zählen wie die Möglichkeit des Kaufs wenig komplexer Produkte über onlinebasierte Vertriebskanäle. Es wird jedoch nicht ausreichend und zielführend sein, unstrukturiert einige Apps oder Onlineofferten in das Leistungsspektrum für Firmenkunden zu integrieren. Gefordert wird zukünftig eine bedarfsorientierte Gestaltung des Omnikanalvertriebs für den künftig hybriden Unternehmenskunden. Diesem wird so ermöglicht, selbst zu entscheiden, wann, wie und über welchen Kanal er mit seinem Kreditinstitut in Kontakt tritt. Viele Banken arbeiten bereits an dieser Omnikanalfähigkeit im Mittelstandsbanking, die sich jedoch häufig als immense Herausforderung herausstellt. Sie bietet aber die vielleicht einmalige Chance, sowohl die Kundenzufriedenheit und -loyalität als auch interne Ablauf- und IT-Prozesse zu verbessern, um in der Folge die Effizienz des Geschäftsfelds nachhaltig zu steigern und die Schlagkraft im mittelständischen Firmenkundengeschäft signifikant zu erhöhen. FAZIT Um im zunehmenden Wettbewerb bestehen zu können, bedarf es zum einen einer klaren und konsistenten Digitalisierungsstrategie und zum anderen einer Antizipation der sich wandelnden Bedürfnisse mittelständischer Firmenkunden. Eine proaktiv-gestalterische Rolle am Markt wird zunehmend wichtiger gegenüber einer reaktiv-konservativen Position. Vor dem Hintergrund eines aktuell insbesondere durch FinTechs und Regulatorik getriebenen Wettbewerbsumfelds müssen die Weichen in Richtung der neuen Digitalisierungswelt gestellt werden – konsequent, aber immer auch mit der gebotenen Risiko- und Investitionsbereitschaft. Autoren: Dr. Rainer Fuchs ist Inhaber der RF Consult, Willich. Peter Erdweg ist geschäftsführender Gesellschafter der Confero GmbH & Co. KG, Düsseldorf. Die Verfasser danken insbesondere Manfred Thivessen, Geschäftsführer der Bürgschaftsbank Nordrhein-Westfalen GmbH, für wertvolle Hinweise und seine Unterstützung bei der Recherche. 04 // 2017 75

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