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die bank 04 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Kampf zwischen Innovation und Regulierungsdruck IT-KOSTENOPTIMIERUNG Sowohl Großbanken als auch mittelständische Banken setzen ihre IT- Abteilungen unter Kostendruck. Möglichst kurzfristige und einschneidende Kostensenkungsziele sind die Regel. Zweifellos ist eine Effizienzsteigerung in der IT sowohl wünschenswert als auch machbar. Zugleich bauen die Banken in ihren Wertschöpfungsprozessen aber immer stärker auf die IT. Entsprechend wichtig sind IT-Innovationsprogramme in den Unternehmen. Sie beanspruchen meist erhebliche Ressourcen – und damit auch Gelder. Bei stagnierenden Gesamtbudgets erhöht das den Kostendruck indirekt weiter. Christian Töfflinger | Branimir Brodnik Keywords: Regulierung, Kostensenkung, IT, Effizienz Zu den größten Kostentreibern auf dem Gebiet der IT gehören auch die Anforderungen der Aufsicht. Die anstehende Novelle der MaRisk, aber auch Regelwerke des Basel Committee und der EZB wie BCBS 239 oder AnaCredit stellen die Banken vor immense Herausforderungen. Dieses Spannungsfeld kann ein CIO mit herkömmlichen Planungsmethoden nur schwer in den Griff bekommen. IT-Kostensparprogramme mit strategischem Anspruch sind seit Jahren eine Realität in der Bankenbranche. Insbesondere Großbanken leiden unter einer inhomogenen und damit in Teilen ineffizienten IT, die die Bilanzen belastet. Laut aktuellen Studien kann derzeit lediglich jeder dritte CIO über mehr Budget verfügen als im Vorjahr. Zwei Drittel arbeiten also mit bestenfalls stabilen Mitteln oder mit deutlich weniger. Darüber hinaus werden Verlagerungseffekte durch stark erhöhte Time-to-Market-Anforderungen spürbar: Immer mehr IT-Budget wandert in die Fachabteilungen und entzieht sich damit der Kontrolle des CIO. Das Ganze geschieht vor dem Hintergrund der Data Driven Economy, die in ihren Wertschöpfungsprozessen immer stärker auf die IT baut. Entsprechend wichtig sind IT-Innovationsprogramme in den Unternehmen. Sie beanspruchen meist erhebliche Ressourcen und damit auch Gelder. Für Fachabteilungen ist die Innovationsgeschwindigkeit der IT-Abteilung oftmals zu langsam. Ob das real stimmt oder nur subjektive Wahrnehmung ist, spielt letztlich keine Rolle, sorgt aber dafür, dass insbesondere Anbieter von Cloudlösungen ihre Vorteile ausspielen können. Typische und in der Bankenbranche gängige Beispiele sind Cloud- CRM- oder Collaboration-Lösungen. State-of-the-Art-IT Allgemein stehen sich also Kostendruck und Erwartungshaltung an die IT diametral gegenüber. Vor diesem Hintergrund erweisen sich viele Initiativen zur Kostensenkung als nicht effektiv genug, weil sie die falschen Kostentreiber angehen oder Wechselwirkungen vernachlässigen. Ein weit verbreiteter Fehler ist etwa, dass sich eine Bank darauf konzentriert, mittels Servervirtualisierung die Anzahl physikalischer Server zu reduzieren – und dabei den Kostenblock Softwarelizenzen aus dem Blick verliert oder zumindest unterschätzt. Im Ergebnis schlagen nicht selten noch höhere IT-Kosten als in der Ausgangssituation zu Buche. Der Druck, der vonseiten der Aufsicht auf die Banken einwirkt, ist neben der Digitalisierung der Dienstleistungen ein entscheidender Kostentreiber. Das ist zwar keine neue Entwicklung, hat aber insbesondere mit den neueren Regulatorien aus Basel oder der EZB ganz konkrete Auswirkungen auf die IT. So verlangt zum Beispiel die EZB in ihren SSM-Prioritäten für 2016 ganz konkret eine „stateof-the-art IT infrastructure“. Diese und ähnliche Forderungen treffen die Banken zwar nicht überraschend und auch nicht unvorbereitet, aber sie erhöhen das notwendige Innovationstempo und damit auch den kurz- und mittelfristigen Investitionsbedarf. Das gilt umso mehr, als auch Großbanken – unabhängig von aufsichtsrechtlichen Forderungen – teilweise erhebliche Defizite in ihrer IT- Infrastruktur identifiziert haben. Gerade im Bereich der Infrastrukturen sind die Kosten nach wie vor erheblich. In aller Regel ist das die Folge von hoch komplexen, historisch gewachsenen und oft extrem heterogenen Strukturen. Sie zu 68 diebank 04.2016

IT & KOMMUNIKATION ó durchdringen und zu entwirren ist eine Aufgabe, für die meist zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen. Outsourcing ist ein probates Mittel dagegen. Damit kann nicht nur die Durchdringung der eigenen Strukturen entfallen – auch die Kostenberechnung wird erheblich vereinfacht. Andererseits kann ein Outsourcing auch erhebliche Folgekosten verursachen, wenn die Konzeption nicht den realen Bedarf abbildet und deshalb Anpassungen fällig werden. Das trifft beispielsweise dann zu, wenn der Bedarf unter die vertraglich fixierten Mengenbandbreiten fällt. In diesem Fall wird der Dienstleister eine Neuverhandlung anstreben, die dann allerdings ohne Wettbewerb geführt werden muss – ein großer Vorteil zugunsten des Dienstleisters. Zudem schließen die aufsichtsrechtlichen Vorgaben Outsourcings inzwischen ausdrücklich mit ein und entlassen die Banken keineswegs aus ihrer Verantwortung. Im Referentenentwurf für die angekündigte Novellierung der MaRisk ist in Bezug auf Outsourcing ausdrücklich festgehalten: „Risikokonzentrationen und Risiken aus Weiterverlagerungen sind dabei zu berücksichtigen. Ein zentraler Beauftragter für das gesamte Auslagerungsmanagement ist zu ernennen. Höhere Maßstäbe werden bei Auslagerungen von Steuerungs- und Kontrollbereichen gefordert. Es ist in diesem Zuge zu prüfen, ob die vollständige Auslagerung noch der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation entspricht. Bei gruppeninterner Auslagerung sind ein Gruppenrisikomanagement und Durchgriffsrechte sicherzustellen. Für wesentliche Auslagerungen ist eine Ausstiegsstrategie festzulegen. Ferner sind dem auslagernden Institut Zustimmungsvorbehalte einzuräumen und dem Auslagerungsunternehmen Informationspflichten aufzuerlegen.“ Für Banken bedeutet das eine viel stärke Konzentration auf den gesamten Outsourcing-Lifecycle bereits bei der Auswahl des Dienstleisters. Eine weitere Folge wird sein, dass Outsourcings eher kleinteiliger werden, um der Forderung der MaRisk nach beherrschbaren Ausfallszenarien der Provider gerecht zu werden. Das wiederum wird eher zu Multiprovider-Ökosystemen bei Banken führen, was ein starkes Providermanagement notwendig macht. Kostenoptimierung im Spannungsfeld von Innovation und Regulatorik Den Anforderungen der aufsichtsrechtlichen Vorschriften kann sich eine Bank ebenso wenig entziehen wie der Notwendigkeit zu Innovationen, um in einem digitalisierten Markt bestehen zu können. Allerdings ist es oft so, dass für die aufsichtsrechtlichen Themen größere und komplexere Lösungen aufgebaut werden als eigentlich notwendig. Dies ist eine Konsequenz aus den „Leitplanken“ der Regulierer, die oftmals aus Sicht der Banken nur generische Forderungen sind. In der Folge führt das eher zu einer vorauseilenden, kostenintensiven „Übererfüllung“ der Anforderungen, um Moniten und damit unberechenbare Kosteneffekte zu vermeiden. Diese Investitionen fehlen in der Folge in den Innovationsbudgets. Der Schlüssel liegt also in der präzisen Analyse, welche Lösungsalternativen in Frage kommen, um eine regulatorische Anforderung zu bedienen. Banken sollten hier mehr Mut für einfachere und damit kostengünstigere Lösungen haben. So müssen Verfügbarkeitsanforderungen nicht automatisch mit kostenintensiven, hochausfallsicheren Cluster-Lösungen erfüllt werden. Häufig genügen dafür auch sogenannte Hot- oder auch Cold-Standby- Systeme. Andererseits werden bei aktuellen Innovationsthemen – also Digitalisierungsvorhaben – oft die Auswirkungen auf den Ressourcenverbrauch in der IT oder lizenzrechtliche Fragen nicht ausreichend berücksichtigt. In der Konsequenz steigen die effektiven IT-Kosten. Viele Banken haben etwa eine Kontoinformations- App für mobile Endgeräte eingeführt und das Benutzererlebnis in den Vordergrund gestellt. Vernachlässigt wurde dabei allerdings die Auswirkung auf Rechenleistungen in den bestandführenden Systemen – was zu erheblichen IT-Mehrkosten bei Technik und Lizenzen führte, ohne Mehreinnahmen zu generieren. Fazit Aus Sicht der IT-Kostenoptimierung ist festzuhalten, dass sich die Erfüllung regulatorischer Anforderungen und Innovationsprogramme nicht zwangsläufig kannibalisieren. Entscheidend ist eine – auch und insbesondere aus IT-Sicht – ganzheitliche Lösung für beide Aufgabengebiete. Nur so lässt sich vermeiden, dass die Gesamtkosten über die Gesamtlaufzeiten aus dem Ruder laufen, weil erhebliche Kostentreiber unterschätzt oder nicht berücksichtigt werden. Für die regulatorischen Anforderungen heißt das – überraschenderweise und im Gegensatz zu den Empfehlungen vieler Dienstleister – nicht selten: „Think Small“. Nur so kann eine Bank die fortschreitenden Anforderungen adaptiv erfüllen. Innovationsthemen kommen heute zwar inhaltlich vermehrt aus den Fachabteilungen, die aber wiederum keinen Überblick über die Kostenbilanzen dieser Programme aus IT-Sicht haben. Deshalb ist es im Sinn des Gesamterfolgs erforderlich, die IT auch in kurzfristige Projekte einzubeziehen – auch, wenn es dann vielleicht ein wenig länger dauert. ó Autoren: Christian Töfflinger und Branimir Brodnik, Unternehmensberatung microfin. 04.2016 diebank 69

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