die bank 04 // 2016

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT modulare Angebotsstruktur Preisbereitschaft für bestimmte Dienste abschöpfen. Digitale Kundenberater Im Firmenkundenbereich bietet sich aktuell ein sehr heterogenes Bild zum Thema „Digitaler Kundenberater“. Einige Banken stellen ihren Firmenkunden ein Online-Angebot zur Verfügung, das bereits viele digitale Leistungskriterien erfüllt. Ihr Modell sieht vor, jedem Firmenkunden einen festen Berater zuzuordnen, mit dem er von jedem Ort via Smartphone, Tablet oder PC Beratungsgespräche führen kann. Die Beratungs- und Servicezeiten werden erweitert und sind flexibler als in klassischen Filialen. Visuelle Elemente (interaktive Präsentationen oder Videos) unterstützen bei der digitalen Beratung und helfen, die komplexen Anfragen in Kundengesprächen zu veranschaulichen bzw. zu beantworten. Zudem können Spezialisten jederzeit in die Videoberatung zugeschaltet werden, um eine umfassende Beratung zu gewährleisten. Auf den Kunden abgestimmte, individualisierte Rechenbeispiele können für schnelles Verständnis sorgen und so den Weg zum Abschluss ebnen. Zusätzliche Angebote wie Cash Management Apps oder Treasury Tools runden das Spektrum an digitaler Beratung für Firmenkunden ab. Ein Vorteil aus Sicht der Bank ist, dass der Firmenkunde bei Nutzung der verschiedenen Angebote über das sogenannte „ReTargeting“ identifiziert werden kann. So können ihm bereits nachgefragte Leistungen erneut angeboten werden. Unabhängig davon, über welchen Kanal der Kunde betreut wird oder einen Produktabschluss tätigt, erfolgt die Zurechnung u. a. von Erträgen zu dem jeweiligen Firmenkundenberater. Dieser betreut seine Bestands- und Neukunden über alle Vertriebskanäle hinweg. Dabei gilt die Prämisse, dass der Kunde selbst bestimmt, zu welchem Zeitpunkt und über welchen Kanal er seinen Berater ansprechen möchte. Auch ein direkter Beraterkontakt muss nach wie vor möglich sein. Digitale Prozesse und Steuerung Die Digitalisierung erfordert auch im Firmenkundenbereich eine Überprüfung der zugrunde liegenden Prozesse und der Banksteuerung. Insbesondere eine kundenorientierte Steuerung mit hoher Kosten- und Ertragstransparenz ist für die Digitalisierung des Corporate Bankings notwendig. Eine digitale Vertriebssteuerung integriert Steuerungsmechanismen, die kundenorientierte Kennzahlen in den Mittelpunkt des Agierens stellen und damit eine ausreichende Transparenz über Kosten und Erträge in den einzelnen Vertriebskanälen sicherstellen. Vor allem indirekte Vertriebskosten lassen sich den einzelnen Kanälen eindeutig zuordnen. Dabei haben Ansatzpunkte wie Datenisolierung oder eine Gesamtprozess-Neutralisierung keine Relevanz mehr. Weiterhin empfiehlt es sich, moderne Prozesse und digitale Methoden so zu gestalten, dass die Datensicherheit gewährleistet ist und der Firmenkundenberater gleichzeitig eifl Chats und Videoberatung werden auch unter Kostengesichtspunkten attraktiver und gängiger werden. Optionen zur Wertschöpfung entlang der Spezialistenfunktionen Neben dem Firmenkundenberater als Hauptansprechpartner bietet der Einsatz von speziellem Know-how für bestimmte Themen große Potenziale, um im Zuge der Digitalisierung Kundenerwartungen zu erfüllen und Prozesse zu verbessern. Hierzu zeichnen sich richtungsweisende Filialmodelle ab, die Beratungs- und Spezialisten-Hubs etablieren. Eine Aufwertung der Hauptstellen und Großfilialen zu Flagship Stores mit stärkerem Erlebnischarakter binden die Firmenkunden bei speziellen Anforderungen an die direkte Kontaktaufnahme mit ihrem jeweiligen Berater. Gegenläufig dazu wird aber die Ausdünnung des Filialnetzes voranschreiten und klassische Filialen durch zentrale Beratungs-Hubs ersetzt. Spezialisten, wie etwa Leasingexperten, können diese neue Filialstruktur für einen besseren Wissensaustausch nutzen und gezielt Know-how aufbauen. Die fehlende räumliche Nähe zum Kunden kann mit digitaler Kommunikation überbrückt werden. Chats und Videoberatung werden auch unter Kostengesichtspunkten attraktiver und gängiger werden. Zusätzlich zu eigenen Beratungs- und Filialdienstleistungen für Firmenkunden entstehen durch die Digitalisierung neue Möglichkeiten von Kooperationen. Fin- Tech-Unternehmen sind bereits in einigen Banken als Partner in das Serviceund Leistungsangebot integriert und ersetzen auf Basis von Kooperationen klassische Finanzdienstleistungen. Gerade in innovativen und agilen Service- und Produktfeldern erlaubt die Hinzunahme von FinTech-Unternehmen eine bessere Reaktionsgeschwindigkeit auf Trends. Erfolgreiche Kooperationen finden sich beispielsweise in den Bereichen Credit Scoring oder in der Zusammenführung von Angebot und Nachfrage auf Kredit- und Handelsplattformen mittels Matching-Algorithmen. Neben den für Firmenkunden typischen Bereichen wie klassischen Onlinekonto-Funktionen und Factoring werden auch Rechnungsstellungsprozesse, beispielsweise für E-Commerce-Unternehmen, unterstützt. Darüber hinaus gibt es Vergleichsportale, über die Unternehmensfinanzierungen abgewickelt werden können. 54 diebank 04.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó fl Spezialisten können diese neue Filialstruktur für einen besseren Wissenaustausch nutzen und gezielt Know-how aufbauen. Die fehlende räumliche Nähe zum Kunden kann mit digitaler Kommunikation überbrückt werden genständig Analysen aus der Datenbasis generieren kann (Self Service Analytics). Unterstützend wirkt dabei eine anschlussfähige Prozessarchitektur entlang des Vertriebsprozesses. Den Prozess so umzugestalten, dass Kunden nahtlos zwischen den einzelnen Vertriebs- und Kommunikationskanälen wechseln können – online wie offline – ist dabei oberste Priorität. In diesem neuen Set-up lassen sich die veränderten Kundenerwartungen besser erfüllen, die Kundenzufriedenheit erhöhen und damit die Kundenbindung nachhaltig stärken. Außerdem ist es ratsam, zu prüfen, ob ein Umbau der Bankorganisation entlang der neuen Prozessarchitektur sinnvoll ist. Ergänzend dazu können eine effektivere Produktionssteuerung und ein digitales Serviceangebot helfen, die Leistung im Operations-Bereich zu steigern. Komplett integrierte Workflows in Kombination mit operativen Kennzahlen ermöglichen sowohl eine vollständige Übersicht über die Produktion und die aktuelle Bearbeitungssituation als auch über den zugehörigen Auslastungs- und Anforderungsbedarf. Erfolgreich umgesetzte Steuerungsprozesse zeigen, dass viele Entscheidungen automatisiert über Regelprozesse abgebildet werden können und dabei Aufgaben des mittleren Managements redundant machen. Effizienzsteigerungspotenziale lassen sich somit auch mittels erhöhter Reaktionsschnelligkeit und einer Verkürzung der Entscheidungsprozesse realisieren. Fazit Obwohl anhaltend profitabel und attraktiv, wird das Corporate Banking für Banken weiter in den Digitalisierungsfokus rücken. Banken sind gefragt, eine zielgerichtete, integrierte Digitalisierungsstrategie für das Firmenkundengeschäft zu entwickeln, um Chancen zur Erfüllung neu entstehender Kundenerwartungen zu nutzen, gleichzeitig die Kostenbasis zu optimieren sowie neue Ertragspotenziale zu erschließen. Produkte und Services kanalübergreifend sowie orts- und zeitunabhängig anzubieten, wird ebenso wichtig sein, wie eine kontinuierliche Weiterentwicklung eigener Produkte und eine stärkere Fokussierung von Innovationen, auch durch Kooperationen. Ein integriertes Vorgehen entlang aller Kontaktpunkte erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und die Anpassungsfähigkeit an zukünftige Marktentwicklungen. ó Autoren: Raphael Pade und Daniel Bruch arbeiten im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners. Pade ist Managing Consultant und Experte für Vertriebsmodelle und -steuerung im Corporate-Banking- Umfeld, Bruch ist Consultant und begleitet schwerpunktmäßig Projekte zur Digitalisierung des Corporate Banking. 1 Bruttoertrag nach Refinanzierungskosten, exklusive Investmentbanking; Horváth & Partners Research, USt.- Statistik. 2 s. Abbildung 1; Quelle: Whitepaper „Digitalisierung des Corporate Banking“, Horváth & Partners, Januar 2016. 04.2016 diebank 55