ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Es
ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Es gibt nicht die eine Antwort, warum knapp die Hälfte der Institute nicht dieses Zielbild einer vollständigen Integration anstrebt. Einige Institute, etwa Spezialinstitute mit begrenzter Produktpalette, haben einen geringeren Integrationsbedarf und kommen auch mit Zwischenlösungen gut zurecht. In weiteren Fällen, insbesondere in großen, breit aufgestellten Banken, wird der Weg in die voll integrierte Finanzarchitektur zwar angestrebt, ist aber überaus aufwendig. Hier muss man sich gegebenenfalls mit einer 80 Prozent-Ziellösung zufrieden fl Wer alle notwendigen Daten bereits in den Produktsystemen vorhält, spart hinten in der Integrationsschicht viel Arbeit. geben. Schließlich gibt es zukunftsweisende Anwendungsarchitekturen, in denen gute operative Produktsysteme die Komplexität einer Integrationsschicht für das Reporting deutlich reduzieren: Wer alle notwendigen Daten bereits in den Produktsystemen vorhält und nicht erst nachträglich zuspielt, wer bereits in den Produktsystemen mit abgestimmten Rechenkernen Erträge und Risiken berechnet (soweit dies vor der Portfolio-Integration möglich ist), spart „hinten“ in der Integrationsschicht viel Arbeit. Moderne Produktsysteme reduzieren also die Notwendigkeit einer aufwendigen Zielarchitektur beträchtlich. Deshalb gilt ohne Zweifel: Die Tendenz geht in Richtung einer schrittweise voll integrierten Finanzarchitektur. Ob der Königsweg dabei immer dazu führen muss, hängt aber von der Gesamt-Anwendungsarchitektur und nicht zuletzt von der Leistungsfähigkeit der operativen Produktsysteme ab! Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie Mit 92 Prozent der befragten Teilnehmer erwartet eine deutliche Mehrheit keine oder nur geringe Anpassungen in ihrer Geschäftsstrategie in Folge der absehbaren Veränderungen im Meldewesen. Auch bisher wurden nur von einem Drittel der Befragten geringe Anpassungen vorgenommen, während die anderen Studienteilnehmer dies verneinen. Dieses Ergebnis überrascht angesichts der enger werdenden Leitplanken der Aufsicht einerseits (in erster Linie – aber nicht nur – durch Säule-I-Kennzahlen) und der komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Banken andererseits. Erkenntnis reift hier vielleicht auch im Verborgenen. Gute Strategien für das eigene Institut und eine Reflexion des Geschäftsmodells scheinen jedenfalls unabdingbar, um weiterhin Geld zu verdienen und damit im Wettbewerb zu bestehen. Anpassungen der Geschäftsstrategie sind sicher nicht in jedem Fall notwendig, allerdings ist dies bewusst zu entscheiden und in einem regelmäßigen Prozess zu überprüfen. Genau hier wird sich die Aufsicht stärker einschalten. Stichwort ist die Business Model Analysis (Geschäftsmodellanalyse) im Rahmen des SREP. Äußerungen der Aufsicht geben vermehrt Hinweise in diese Richtung. So treibt sie gerade angesichts des anhaltenden Niedrigzinsumfelds die Sorge um die Ertragskraft der Institute mehr denn je um. Laut dem jüngsten Monatsbericht der Deutschen Bundesbank stellen Nachhaltigkeit und Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle sowie die Ertragstreiber einen Schwerpunkt der Säule-II-Prüfungen für das Jahr 2016 dar. 6 Dies betrifft spätestens im nächsten Jahr nicht nur die direkt von der EZB beaufsichtigten Institute, sondern auch kleine und mittlere Institute. Um vorbereitet zu sein, müssen sich Institute also bewusst und konkret mit ihrem Geschäftsmodell im Lichte der aktuellen und künftigen Rahmenbedingungen befassen. Dazu zählen nicht zuletzt auch die Leitplanken durch die melderelevanten Kennzahlen für Eigenkapital und Liquidität. Fazit Die von der Mehrzahl der befragten Institute zum Ausdruck gebrachte Unzufriedenheit mit dem Meldewesen ist sowohl internen als auch externen Faktoren geschuldet. Institute erkennen überwiegend die Notwendigkeit zur Anpassung der internen Prozesse sowie ihrer Finanzarchitektur und verfolgen die Umsetzung mit unterschiedlicher Intensität. In der Grundausrichtung befinden sie sich damit im Einklang mit den Zielen der Aufsicht, die mit BCBS 239 und der MaRisk-Novelle 2016 den Stellenwert von Datenqualität und Data Governance betont und diese Aspekte im Rahmen des SREP verstärkt prüft. Unterschätzt werden dagegen offensichtlich die Auswirkungen der Leitplanken, die sich aus den Kennzahlen des Meldewesens für die Geschäftsmodelle ergeben. Hier erwartet die Bankenaufsicht von den Instituten immer mehr Selbstreflexion. Die Studie „Handlungsfelder und Potenziale im regulatorischen Reporting“ kann unter dem Link http://www.ibi.de/ meldewesen-studie2015 angefordert werden. ó Autoren: Stephan Weber, Senior Consultant und Prof. Dr. Hans-Gert Penzel, Geschäftsführer, ibi research an der Universität Regensburg GmbH. Georg Müller, Senior Manager, plenum AG Management Consulting. Quellenverzeichnis 1 Europäische Zentralbank: Regulation on the collection of granular credit and credit-risk data, November 2015. 2 Europäische Zentralbank: European Reporting Framework (ERF): Key facts and information, Juni 2015. 3 Weber, S./Penzel, H.-G.: Handlungsfelder und Potenziale im regulatorischen Reporting, Regensburg 2015. 4 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Konsultation 02/2016: Entwurf der MaRisk in der Fassung vom 18.02.2016, Februar 2016. 5 European Banking Authority: Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and evaluation process (SREP), Dezember 2014. 6 Deutsche Bundesbank: Die Aufsicht über die weniger bedeutenden Institute im einheitlichen europäischen Aufsichtsmechanismus, Monatsbericht 01/2016, Frankfurt 2016. 50 diebank 04.2016
BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Zukunft für Kinder ! DAS SCHÖNSTE GESCHENK FÜR KINDER: EINE ZUKUNFT. Eine World Vision-Patenschaft ist die persönlichste Form der Unterstützung. Über ein eigenes Online-Portal können Sie an den Erfolgen Ihres Patenkindes und seines Umfelds teilhaben. Sie erhalten alle aktuellen Informationen, Fotos und Videos und können seine Entwicklung miterleben. So verändern Sie nicht nur das Leben eines hilfsbedürftigen Kindes, sondern auch Ihr eigenes. Das ist die KRAFT der Patenschaft. Jzt Pate н: worldvision.de 04.2016 diebank 51
