Aufrufe
vor 6 Monaten

die bank 03 // 2022

  • Text
  • Wwwbankverlagde
  • Deutschland
  • Digitalen
  • Mobile
  • Unternehmen
  • Zahlungsverkehr
  • Deutsche
  • Deutschen
  • Digitale
  • Digitalisierung
  • Banken
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG Hat

REGULIERUNG Hat die Second Line begründete Zweifel an dieser Ordnungsmäßigkeit, kann sie selbst operative Kontrollen zu ihrer finalen Überzeugungsbildung vornehmen. Ihre Aufgabe ist es jedoch nicht, die erforderlichen operativen Kontrollen ersatzweise für die First Line durchzuführen. Eine solche Ressourcenverschiebung wäre weder aufsichtsrechtlich zulässig noch ökonomisch sinnvoll. Verantwortung der First Line of Defense Die First Line of Defense eines Instituts steht angesichts dieser Anforderungen der Second Line vor ähnlichen Herausforderungen wie diese. Sie muss ihre operativen Prozesse personell, fachlich, technisch, betrieblich und aufsichtsrechtlich so effizient wie möglich organisieren und führen, um ihren Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und nicht im Wettbewerb zu unterliegen. Für ihr operatives prozess- und risikenbezogenes Internes Kontrollsystem darf sie daher von der Second Line zumindest im Wege der Beratung die Angabe klarer, machbarer, erforderlicher, aussagefähiger und zwischen den verschiedenen Funktionen der Second Line koordinierter aufsichtsrechtlicher Kontrollen und Kontrollpunkte erwarten. Dass dies nur in einem transparenten und effizienten Dialog beider Verteidigungslinien gelingen kann, ist offensichtlich. First und Second Line müssen dazu (i) ihre jeweiligen Rollen und Aufgaben respektieren, (ii) ihre jeweiligen Notwendigkeiten der jeweils anderen Linie konstruktiv erklären, und (iii) die realen und möglichen Prozessschritte gemeinsam prüfen, wo erforderliche Daten, in welcher Qualität und mit welcher Aussagekraft gewonnen werden können. Die operative Umsetzung der aufsichtsrechtlich notwendigen Kontrollen ist dann jedoch alleinige Verantwortung der First Line. Nur wenn aufsichtsrechtlich erforderliche Daten im relevanten Prozess nicht oder nicht mit der erforderlichen Qualität und Aussagekraft gewonnen werden, kann die Second Line der First Line berechtigterweise insoweit erforderliche Prozessanpassungen vorschlagen. Effizienz des Koordinationsprozesses Die Effizienz dieses Klärungsprozesses zwischen First und Second Line ist eine ganz eigene Herausforderung, die ebenso ernsthaft angegangen werden muss wie die fachliche Klärung selbst. In der Praxis sind gemeinsame Interviewtermine, Bewertungskonferenzen oder ähnliche Zielsetzungen oder große Arbeitskreise in der Regel Ressourcenverschwendung. Ein von wenigen Fachleuten strikt geführtes Projekt sollte in der Regel sehr viel zielführender und ökonomischer sein. Koordination von Single Officer und operativem Depotgeschäft Wie kann vor diesem theoretischen Hintergrund eine solche Koordination in der betrieblichen Praxis gedacht und realisiert werden? Dies soll am Beispiel der fachlichen Überwachungsund Beratungsaufgaben des Single Officer im Depotgeschäft skizziert werden. Dazu wird zunächst die Anforderungssituation des Single Officer in Erinnerung gerufen. Aufgaben und Anforderungen des Single Officer im Depotgeschäft Nach Abschnitt 2.1.5.2 der MaDepot nimmt der Single Officer seine Verantwortung wahr durch laufende Überwachungen auf der Grundlage von Risikoanalysen und regelmäßigen Bewertungen der organisatorischen Vorkehrungen des Instituts zum Schutz von Kundenfinanzinstrumenten, die Beratung und Unterstützung der für die relevanten Wertpapierdienstleistungen zuständigen Personen im Hinblick auf die Einhaltung ihrer betreffenden Pflichten, die mindestens einmal jährlich erfolgende Berichterstattung an die Geschäftsleitung des Instituts sowie bei Feststellung erheblicher Risiken durch die Ad-hoc-Berichterstattung an die Geschäftsleitung. Aus den übrigen fachlichen Inhalten und Schwerpunkten der MaDepot können die primär relevanten operativen Kernprozesse abgeleitet werden: das Rechtsnorm-Monitoring für das Depotgeschäft einschließlich der Verwahrstellenfunktion, der Abschluss und die Pflege der Kontound Depotverträge mit Kunden, die Erstellung der Settlement-Datensätze, die Reconciliation sowie der laufende Depot- und Kontenabgleich, die konkrete Lieferdisposition sowie die Belieferung der Transaktionen, das Network- und Lagerstellenmanagement nach WpHG und ggf. KAGB, die Depotbuchführung sowie die Erstellung und der Versand von Depotauszügen, die präventiven Maßnahmen des Instituts gegen den Verlust von Finanzinstrumenten und Geldern von Kunden sowie gegen dafür möglicherweise ursächliche Pflichtverletzungen, die Verwaltung der im jeweiligen Depot befindlichen Finanzinstrumente, 22 03 | 2022

REGULIERUNG die aufsichtsrechtlichen Aufzeichnungsund Aufbewahrungspflichten sowie die Information der Kunden über die sie betreffenden Verwahrrisiken in Bezug auf Finanzinstrumente und Gelder, die Überwachung von Ein- und Auslagerungen oder sonstigen Drittbezügen des depotführenden Instituts im Depotgeschäft, die sich auf alle vor- nachgenannten Aufgaben beziehen können. Sofern ein Institut ergänzend zum Depotgeschäft auch die Funktionen einer Verwahrstelle nach dem KAGB wahrnimmt, kommen folgende Kernprozesse hinzu: die Erfüllung der Kontrollfunktionen der Verwahrstelle in Bezug auf Investmentsondervermögen, die laufende Überwachung des erforderlichen Collateral zugunsten der Investmentsondervermögen im Rahmen von Wertpapierfinanzierungsgeschäften, insbesondere bei Wertpapierleihen / -pensionsgeschäften, sowie das Interessenkonfliktmanagement der Verwahrstelle selbst. Die First Line eines Instituts muss sich darüber im Klaren sein, dass sich der Single Officer als Second-Line-Funktion zumindest einmal im Jahr zu diesen Fragen bei ihr melden wird, um die aus seiner Sicht dazu erforderlichen Informationen für seine Prüfung der operativen Prozesse und IKS-Dokumentation anfordern zu müssen. Solche Anforderungen kommen aus Sicht der First Line immer zur Unzeit. Es folgen sehr oft hektische Aktivitäten, insbesondere auch die nachträgliche und zeitaufwendige Ermittlung und Zusammenstellung von Daten und Informationen, die aus Sicht der First Line relevant sein könnten. Beliebt sind dann auch Aussagen dahingehend, dass man gar nicht erkennen könne, was das soll und was gemeint sei. Auch Fragen, warum man denn kein Vertrauen habe und wozu das Ganze diene und überhaupt, das alles sei überflüssig, es sei ja noch nie was passiert, man habe das schon immer so gemacht und dass jeder in der Branche das so mache. Und überhaupt IKS, was sei denn das, das Vier-Augen-Prinzip müsse reichen. Schriftliche Dokumentationen? So ein Unsinn, Hauptsache es werde so gemacht. Diese Diskussionen wiederholen sich nicht selten jedes Jahr. Solche Ineffizienzen und Ressourcenverschwendung kosten Zeit und gehen zulasten des operativen Tagesgeschäfts. Diese Ineffizienzen lassen sich vermeiden, wenn 2LoD und 1LoD sich persönlich kennen, sich vertrauen, sich gegenseitig unterstützen und gemeinsam planen, um besser, schneller und effizienter zu werden – im Sinne des gemeinsamen Unternehmenserfolgs. Natürlich muss die Geschäftsleitung dies unterstützen und diese gemeinsamen Anstrengungen fördern und angemessen belohnen. Wenn Compliance – d. h. auch der Single Officer – operativ als geschäftsschädigend angesehen wird, wird das Unternehmen in den seltensten Fällen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg haben. Natürlich können auch ungeschicktes, unüberlegtes oder unkundiges Handeln der Second Line negative Reaktionen hervorrufen. Daher sollten sich beide in dem zuvor skizzierten Sinn aufeinanderzubewegen, sich gegenseitig transparent und verständlich machen. Transparenz und gegenseitiges Verständnis herstellen Die jeweiligen Arbeitsanweisungen, IKSe und Fachkonzepte sollten nicht, wie so oft, als geheime Verschlusssache behandelt, sondern gegenseitig offengelegt werden, insbesondere die Bewertungskriterien für die Einhaltung des Aufsichtsrechts. Dies vermeidet Irrtümer und Fehler, schafft Vorhersehbarbarkeit und damit Vertrauen. Melde- und Eskalationswege sowie zielführende Anreize definieren Es gibt natürliche Interessenskonflikte zwischen First- und Second Line. Spätestens bei den persönlichen Bonuskriterien kommt es zum Schwur. Verlangt die Geschäftsleitung von der Second Line maximale Aufklärung von Fehlern und von der First Line eine Null- Fehler-Leistung, kann das in der Praxis nur schiefgehen. Der eine wird Fehler finden und der andere dagegenhalten wollen. 03 | 2022 23

die bank

© die bank 2014-2020