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die bank 03 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE VORSTELLUNG MODERNER ARBEITSSTRUKTURELEMENTE – TEIL 2 Arbeitsorganisation: Der Gärtner-Ansatz Nachdem im ersten Teil dieses Beitrags zum Thema Arbeitsorganisation die Einflussfaktoren Tätigkeitsart und Betriebsmittel im Fokus standen, wird im nachfolgenden zweiten Teil der Blick auf die eher weichen, weniger steuerbaren Einflussfaktoren der Arbeitsorganisation gerichtet. Bei den „weichen“ Einflussfaktoren der Arbeitsorganisation stehen der Mensch sowie beeinflussende Umweltfaktoren im Mittelpunkt der Betrachtung. Mit einem Fazit sowie einer Gesamtübersicht zu den dargestellten Mikro- und Makrofaktoren der Arbeitsorganisation werden die wesentlichen Ergebnisse des Gärtner-Ansatzes zusammengefasst. Führung, Skills, Kompetenzen, Motivation und Kontrolle Die Sinnhaftigkeit der Arbeit und der richtige Mix an Elementen zur Schaffung einer Vertrauensorganisation kann wesentlich zur Leistungsmotivation aller Prozessbeteiligten beitragen. Insbesondere das Führungsverhalten des Managements hat Einfluss auf die Effizienz der eingesetzten arbeitsorganisatorischen Elemente. Problematisch wird es, wenn das Führungsverhalten sich nicht sukzessive mit der Einführung moderner Arbeitsorganisationsmethoden ändert. Vielfach führt das Verharren oder Festhalten an alten Strukturen und Weisungsbeziehungen zum Scheitern der mühsam aufgebauten technologischen und prozessualen Veränderungen. Wesentlich ist und bleibt das aktive Vorleben des Top-Managements, damit eine Flächenwirkung auch auf anderen Führungsebenen erzielt und umgesetzt wird. Es reicht zukünftig nicht mehr aus, Führung auf die bisherigen Arbeitsorte und die definierten Berichtslinien zu beschränken. Vielmehr treten durch die Zerstreuung der Arbeitsorte Sekundärorganisationsformen auf, in denen die Mitarbeiter direkt mit den Kollegen in der logischen Abfolge der Prozesskette kommunizieren und Abstimmungen vornehmen. Dabei werden definierte Kontroll- und Berichtspunkte, die als administrativ oder sinnlos empfunden werden, zum Teil übergangen. Hier darf die Sorge vor möglichen Konsequenzen nicht den Willen zum flexiblen Arbeiten abwürgen. Ein adäquates Führungsverhalten fördert das Phänomen, dass ein lebender Organismus permanent danach strebt, den gewünschten Prozess möglichst optimal und störungsfrei abzuwickeln. Dies ist eine dem Menschen quasi angeborene natürliche Reaktion auf geänderte Rah- 74 03 // 2021

BERUF & KARRIERE menbedingungen. Zum Teil treten diese Organisationsentwicklungssprünge spontan auf. Diese menschlichen Selbstoptimierungsprozesse führen vielfach zu Sekundärorganisationsformen und Prozessen, die dann parallel zu den vom Management vorgegebenen oder konstruierten („Ingenieur-Denken“) Prozessen existieren. Arbeitsorganisatorisch ist daher zu empfehlen, solche sich selbst bildenden Prozessketten zu fördern und nur die wirklich fachlich oder rechtlich nicht akzeptierbaren Arbeitsschritte oder Stilblüten zu beschneiden. An dieser Stelle wird besonders deutlich, dass das Unternehmen eher als Organismus, der sich dynamisch selbst entwickelt, zu betrachten ist. Welche Voraussetzungen sind hierfür zu schaffen? Z Arbeitssets sind so zu definieren, dass eine Wertschöpfung entsteht bzw. „ein Kunde bereit ist, dafür zu bezahlen“. Z Steigerung der Sinnhaftigkeit der Arbeit durch die Einführung einer primären End2End-Bearbeitung. Z Identifizierung von Motivatoren. Z Änderung des Rollenverständnisses der Audits und der Prüfer als Partner und nicht als „Polizei“. Welche Aktivitäten sind in diesem Kontext zu starten? Z Modellierung der SoC (Span of Control), also der Leistungsspanne. Z Maximale Verantwortungsdelegation an die jeweiligen Beteiligten, mit ausgeprägter Fehlerkultur und konsequente Anwendung des Subsidiaritätsprinzips. Z Anpassung des Führungsverhaltens an das gewünschte Flexibilitätsniveau. Z Definition und Einführung von Motivatoren (hier ist nicht das Entgelt gemeint). Z Definition und Einführung von Eigenkontrollen in Bezug auf Qualitätsbewusstsein. Z Definition von Mindest-Skills bei der Besetzung der definierten Stellen. Z Festlegung von nur unbedingt notwendigen Weisungs- und Leitungsbefugnissen. Z Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen bzw. Mitarbeiterbindungsinstrumente reaktivieren (z. B. Betriebsrente etc.). Ziel ist es, das tägliche Handeln nicht nur als Job zu verstehen, sondern ein positives Umfeld zur Leistungserbringung zu schaffen. Interaktion Mensch und Maschine, Information und Betriebsmittel Derzeit bietet der Markt vielfältige Lösungen für die Interaktion zwischen Menschen und Maschinen. Es ist zu prüfen, welche Interaktionen für den Unternehmenserfolg relevant und unter Berücksichtigung der Kosten je Arbeitsplatz die notwendigen und effizientesten sind. Bei der Verfolgung des Wachstumsansatzes ist je Tätigkeitsart zyklisch zu prüfen, welche wie häufig und wo zum Einsatz kommen sollen. In der Praxis sind vielfach teilautomatisierte Prozesse zu finden, bei denen der Mensch als Bindeglied zwischen vollständig maschinell ablaufenden Teilprozessen eingesetzt wird. Ausschlaggebend waren Mengen- und Aufwandstreiber, die durch eine Teilautomatisierung kurzfristige Effizienzen versprachen und auch lieferten. Der Aufwand für die zusätzliche Koordination der sehr arbeitsteiligen Prozesse sowie der unterschiedlichen Informationsbedarfe und Betriebsmittel wurde häufig vernachlässigt oder ganz ausgeblendet. Mithilfe eines ganzheitlichen Ansatzes lassen sich je Prozess standardisierte arbeitsorganisatorische Sets ableiten, die zur möglichst effizienten Bearbeitung von Produkten oder Services für Kunden führen sollen. Welche Aktivitäten sind hierfür durchzuführen? Z Prüfung und Analyse der leitmengengesteuerten Geschäftsprozesse auf Automatisierung, Sprachsteuerung und vereinfachte Eingabemöglichkeiten. Z Klärung von Informationsbedarf, -verfügbarkeit und -notwendigkeit in der primären End2End-Bearbeitung. Z Schnittstellenbetrachtungen und Prüfung einer 24h-Prozesstaktung. Z Definition organisatorischer Grund-Sets, mit hoher Mobilität und Verfügbarkeit (24h) als Grundvoraussetzungen. Ziel ist es, durch die richtige Bereitstellung von Betriebsmitteln und Informationen die Arbeitsumgebung dem Menschen anzupassen und nicht umgekehrt. Damit wird eine tatsächliche End2End-Bearbeitung von Geschäftsvorfällen – die eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern hat – ermöglicht. Zudem ist, je Organisationsset, ein prozentualer Mindestanteil an Interaktion oder Automatismen zu definieren, um ein Optimum in den Schnittstellen zu erreichen sowie zukünftig eine 24h-Verfügbarkeit sicherzustellen. Darüber hinaus ist insbesondere ein Informations-Sharing in einem maximal möglichen Rahmen zu etablieren, um in der Prozesskette Rücksprünge oder Rückfragen zu unterbinden. Notwendige Prozessinformationen sind in möglichst automatisierter Form zu generieren und zu dokumentieren und dem Objekt, Produkt oder Kundenservice quasi als Etikett anzuhängen. Die sich schnell wandelnden Umwelt- und Rahmenbedingungen sind ebenfalls zu beachten bzw. zu prognostizieren. Für diese Tätigkeit sind erfahrene Organisatoren mit dem Mindset eines Gärtners einzubeziehen. Zwischenmenschliches, Zusammenarbeit und Kollegien Neben den technischen und organisatorischen Einflussfaktoren sind Zwischenmenschlichkeit, Zusammenarbeit und Kollegien sowie Familie und Umfeld die wesentlichsten Bindeglieder aller zuvor vorgestellten arbeitsorganisatorischen Elemente. 03 // 2021 75

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