Aufrufe
vor 8 Monaten

die bank 03 // 2021

  • Text
  • Digitalisierung
  • Kundengelder
  • Markt
  • Digitalen
  • Mitarbeiter
  • Bitcoin
  • Digitale
  • Anforderungen
  • Unternehmen
  • Banken
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 | Typische

MANAGEMENT 1 | Typische PMO-Funktionen und deren Inhalte PMO-Funktion Inhalte Planung Reporting CR-Management Finanzmanagement RAID (Risks, Assumptions, Issues, Dependencies) Cultural Change Ressourcen Management Quelle: H&C Competence Center „Transformation”. Die Planungsfunktion stellt sicher, dass stets ein aktueller Projektplan (Work Breakdown Structure) mit Aufwänden, Meilensteinen (inkl. Wichtigkeit), Liefergegenständen usw. vorliegt und überwacht dessen Einhaltung im Projektverlauf. Im agilen Umfeld mit am Ende selbstorganisierter Umsetzung fokussieren sich zentrale Planungsaktivitäten auf die Vorbereitung und Durchführung der Programminkrement-Planung. Eine der effektivsten Möglichkeiten, den Fluss von Wertströmen zu orchestrieren, ist die Bereitstellung von Work-in-Progress(WIP)-Limits. Die Reporting-Funktion stellt jegliches Regelreporting sicher, achtet auf die Einhaltung von Vorgaben und Standards und unterstützt bei der Erstellung von Präsentationen für die Stakeholder und Gremien. Auch in einer agilen Welt können Synchronisationen zwischen einzelnen Kadenzen und über Release Trains hinweg nicht ohne den formalisierten Austausch von Informationen auskommen. Für zentrale Stakeholder gilt dies umso mehr. Ein Epic-Progress- Report wäre hier ein „agiler Klassiker“. Jegliche Veränderungen bezogen auf den Scope, das Budget und/oder den Zeitplan werden vom Change Request Management analysiert, bewertet, zur Entscheidung gebracht und dokumentiert. Das Finanzmanagement überwacht und steuert kontinuierlich das aktuell zur Verfügung stehende Budget. Darüber hinaus wird mithilfe von Prognosen und Szenarien die Finanzierung über den kompletten Lebenszyklus der Projekte abgesichert. Bei inkrementeller Umsetzung ist immer der Weighted Short Job First (WSJF) des Rests eines Epics mit dem WSJF neuer oder konkurrierender Epics in einem Backlog zu vergleichen – in der Regel mithilfe von Value BurnUp und Cost BurnUp für Epics oder Bündel von Epics. Ergänzend bieten sich Agile Earned-Value-Management(EVM)-Kennzahlen an, um die erwarteten Return-on-Investment-Informationen zu bewerten. Projekte verfügen über verschiedenste Risiken, Annahmen, Probleme (Issues) und Abhängigkeiten, die direkten Einfluss auf den Erfolg des Portfolios oder gar des Unternehmens haben können. Diese sind angemessen zu erfassen, nachzuhalten und zu managen. Beim Cultural Change dient das PMO als Katalysator. Auf Portfolio-Ebene ist der „Change“ zentral zu steuern, um einen Ankerpunkt für organisatorische Veränderungen zu bieten und eine breite Akzeptanz bei der Umsetzung des Changes zu ermöglichen. Das Ressourcen Management sorgt für eine optimale Ressourcenzuteilung für die Projekte. Bedarfe und Engpässe sind rechtzeitig zu erkennen und aktiv auszusteuern, um Prozesslaufzeiten zu verkürzen und Skills optimal zu nutzen. In großen Portfolien werden zudem oft Projekte in Programme bzw. Release Trains in Solution Trains gebündelt. Auch hier sind PMOs als Koordinator unerlässlich. Der Solution Train ist das organisatorische Vehikel, das die Bemühungen mehrerer ARTs und Lieferanten koordiniert, um große und komplexe Systeme zu liefern. Obwohl Release Trains und Solution Trains aus selbstorganisierenden und selbstverwaltenden Teams bestehen (sollten), fahren oder steuern sich die Züge nicht selbst auf Autopilot. Sie benötigen neben ihren Train Engineers zwingend Steuerungs- und Koordinationsunterstützung in ihren PMOs, um – eine Analogie aus der Welt der Züge verwendend – Massenkarambolagen an Knotenpunkten zu vermeiden. Das PMO auf Portfolio-Ebene stellt man sich am besten als eine Art Kommandozentrale vor, die sicherstellt, dass alle Projekte und Programme auf die Zielsetzung des Transformationsportfolios einzahlen. Alle Handlungsund Informationsstränge laufen hier zusammen, werden mit Blick auf die strategische Zielerreichung konsolidiert und ausgewertet. Ziel ist es, für das Management durch fokussierte Transparenz und klarem „So What“ geeignete Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Dies ist jedoch nur die operative Perspektive. Ein Best-Practice-PMO übernimmt auch die Verantwortung für die Portfoliostrategie. Unabhängig von agiler oder Wasserfall-Orientierung muss ein Portfolio so ausgerichtet und finanziert sein, dass die zur Erreichung der Geschäftsziele erforderlichen Lösungen geschaffen werden. Nur durch die Zuweisung der „richtigen Investitionen“ für den Aufbau der „richtigen Dinge“ kann ein Unternehmen seine mittel- und langfristigen Geschäftsziele erreichen. Eine Portfoliostrategie ist daher jedoch viel mehr als die Priorisierung und Auswahl der besten Investitionen. Das Portfolio muss seine Rolle beim Erreichen der Unternehmensstrategie verstehen. Das bedeutet, dass das strategische PMO dafür verantwortlich ist, den aktuellen Zustand des Portfolios nachzuvollziehen und einen Plan zu entwickeln, um sich zu einem besseren, zukünftig angestrebten Zustand zu entwickeln – sowie auch die Vision und den Plan kontinuierlich anzupassen, um dem sich ändernden Geschäftskontext gerecht zu werden. Die folgenden drei Kernelemente sind dabei erfolgskritisch: die Portfolio-Synchronisation, eine partizipative Budgetierung sowie die Strategic-Portfolio-Review. Die Portfolio-Synchronisation gibt Aufschluss darüber, wie gut das Portfolio bei der Erreichung seiner strategischen Ziele vorankommt: Es kann die Überprü- 30 03 // 2021

MANAGEMENT fung von Wertstrom- und Programmausführung sowie die Steuerung anderer Portfolio- Investitionen beinhalten. Im Rahmen der partizipativen Budgetierung arbeitet das Portfoliomanagement mit Business Ownern und anderen relevanten Stakeholdern zusammen, um die Investitionen entlang der Wertströme richtig zu dimensionieren. Zudem hilft es bspw. in der agilen Welt bei der Verwaltung des Genehmigungsprozesses von Epics im Portfolio-Kanban. Der Strategic-Portfolio-Review schließlich dient dem Portfoliomanagement, Investitionsrichtlinien für schnelle, qualitativ hochwertige, dezentrale Entscheidungen zu formulieren, sich an veränderte Anforderungen anzupassen und die notwendige Steuerung bereitzustellen. Zielgerichtet arbeiten – wichtige Funktionen richtig wahrnehmen Um eine aktive Treiber- und Steuerungsrolle bei der Umsetzung einer Transformation wahrnehmen zu können, muss das Tätigkeitsspektrum des PMOs über eine rein administrative Unterstützung hinausgehen. Die im Folgenden aufgeführten Funktionen sind daher zwingend zu besetzen, grundsätzlich unabhängig von einem agilen oder klassisch Wasserfall-orientierten Vorgehen. Gut verdeutlichen lässt sich das an der Planungsfunktion, die auch im agilen Umfeld eminent wichtig ist. Meilensteine markieren im Rahmen der Planung wichtige Fortschrittspunkte auf der Entwicklungszeitachse und sind bei der Messung und Überwachung der Produktentwicklung und des Risikos von unschätzbarem Wert. Beim Wasserfall-orientierten Vorgehen gibt es in der Regel phasengetriebene Meilensteine. Aber auch im agilen Umfeld werden Meilensteine verwendet, die allerdings einer anderen inhaltlichen Logik folgen. Bei der „agilen Planung“ werden häufig drei verschiedene Arten von Meilensteinen berücksichtigt: Programm-Inkrement (PI)-, Festtermin- und Lern-Meilensteine. PI-Meilensteine unterstützen 03 // 2021 31

die bank

© die bank 2014-2020