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die bank 03 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT PMO-FUNKTION

MANAGEMENT PMO-FUNKTION IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION Der unterschätzte Erfolgsgarant Viele Finanzdienstleister haben große Transformationsprogramme gestartet und umfangreiche Projektportfolien aufgebaut. Neben den digitalen Inhalten, der stärkeren Kundenzentrierung und den neuen agilen Arbeitsweisen ist dabei ein weiteres Thema in den Vordergrund gerückt: die Rolle des Project Management Office (PMO). Die Weiterentwicklung des „klassischen“ PMOs ist ein zentraler Baustein für die erfolgreiche Umsetzung von Einzelprogrammen und ganzen Transformationsportfolien geworden. Ob agil, Wasserfall oder eine Mischform, das „moderne“ PMO hält die Fäden zusammen. Umfangreiche Transformationsprogramme sind ein wesentlicher Bestandteil der Aktivitäten von Finanzdienstleistern, und werden dies auch in der Zukunft noch sein. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Beispielhaft seien hier die Digitalisierung, der Eintritt neuer Player in den Markt, signifikante Änderungen der Kundenanforderungen und neue (komplexe) regulatorische Vorschriften genannt. Die Liste ließe sich aber problemlos fortsetzen. Diese Transformationen stellen Unternehmen grundsätzlich vor neue Herausforderungen bezüglich Operationalisierung und Management. Die zugehörigen Projektportfolien umfassen in der Regel eine Vielzahl von Initiativen, darunter Projekte mit überlappenden Start- und Endzeitpunkten sowie auch laufende Servicefunktionen. Keine dieser Initiativen ist typischerweise ein für sich unabhängiges Unterfangen. Daher kann bereits eine in Schieflage geratene Initiative signifikant negative Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes haben, von rechtlichen oder Compliance-Problemen bis hin zu Reputationsschäden. Die Umsetzung und Steuerung der Portfolien auf allen Ebenen gebietet sich daher, um die regelmäßig hohen finanziellen Investitionssummen abzusichern und um möglichen Schaden vom Gesamtunternehmen fernzuhalten. Aus diesem Grund haben sich die Berufsbilder im Projektkontext weiter professionalisiert – allen voran das des Projektmanagers. Aber auch die Bedeutung von Projektmanagement Offices (PMOs) tritt gerade bei großen Transformationsprogrammen immer deutlicher in den Vordergrund. Doch das Potenzial des PMOs wird immer noch unzureichend ausgeschöpft. 28 03 // 2021

MANAGEMENT Anforderungsorientierte Strukturen schaffen In der Gesamtstruktur eines Transformationsportfolios gibt es drei Ebenen, unabhängig vom Grad der Agilität, mit denen man sich der Planung und Umsetzung dieses Portfolios nähert. Hier ist zunächst die operative Ebene der Projekte und Programme bzw. Release und Solution Trains in der agilen Analogie zu nennen. Ihr übergeordnet gibt es eine strategische Ebene der Portfolioplanung und -steuerung sowie als letzte Stufe Competence Center auf globaler Ebene, die sich den Themen Weiterentwicklung und Governance verschreiben. Die ersten beiden Ebenen sind für eine erfolgreiche Transformation zwingend zu besetzen, während der Aspekt Governance eher in großen Konzernen mit ggf. länderübergreifenden Strukturen relevant ist. Hier ist die Aufgabe eines Competence Centers im Schwerpunkt die Schaffung, Pflege und Einhaltungskontrolle von (globalen) organisationsweiten Richtlinien, Standards und Frameworks, aber auch eine zentrale Funktion zur Gestaltung des organisationalen Wandels könnte hier angesiedelt sein. Die Rolle des PMOs auf der Projektebene kommt dem bisherigen „klassischen“ PMO- Verständnis am nächsten, da das PMO – die klassische Notation nutzend – eng mit der Projektleitung zusammenarbeitet und den operativen Projektbetrieb sicherstellt. Ein „modernes“ PMO geht aber mit seiner Funktion und Verantwortung weit darüber hinaus, indem es alle operativen Tätigkeiten im Rahmen des klassischen Projektmanagements (Finanzen, Ressourcen, Planung, Controlling, Reporting usw.) aktiv unterstützt und im Best Case sogar verantwortet. Im agilen Umfeld wird das PMO auf dieser Ebene mit Agile Release Trains (ART) arbeiten, in denen Inkremente und Iterationen festgelegt und koordiniert werden müssen – als Rahmen für die dann tatsächliche Umsetzung in crossfunktionalen Teams. 03 // 2021 29

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