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die bank 03 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT Die zentralen

MARKT Die zentralen Stellhebel der Operating- Plattform Moderne Operating-Plattformen beruhen auf drei strategischen Eckpfeilern. ÿ 1 Im Rahmen dieser Eckpfeiler stellt sich natürlich die Frage, welche konkreten Ansätze zur Anwendung gelangen sollen, um die Organisation zur operativen Höchstleistung zu entwickeln. Dazu sind fünf Stellhebel erfolgskritisch, die bei stringenter Umsetzung schrittweise zu einer State-of-the- Art-Operating-Plattform führen. Zu diesen zählen das Target Operating Model, die operative Exzellenz, die IT und Digitalisierung, der Einkauf und das Performance Management. Ähnlich wie die strategischen Eckpfeiler sind auch die Stellhebel eng miteinander verbunden, verstärken sich also gegenseitig. Target Operating Model Das Target Operating Model definiert zunächst die aufbauorganisatorischen Grundlagen. Abhängig vom Geschäftsmodell der Bank sind die einzelnen Funktionen so zuzuschneiden, dass die bestehenden Aufgaben gut abgebildet werden und die Komplexität zugleich in einem angemessenen Ausmaß verbleibt. Für eine Universalbank durchschnittlicher Größe sollten etwa 13 bis 15 Bereiche (auf der Ebene unter dem Vorstand) ausreichen. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft die Governance, also den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen. Dabei sind unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Komitees und Meetingstrukturen sind – neben den gesetzlich normierten – erforderlich, um eine angemessene Steuerung sicherzustellen? In welchen Bereichen ist die Einführung von Shared Service Centern (SSC) sinnvoll? Welche Aufgaben sollen intern durchgeführt, welche an externe Dienstleister ausgelagert werden? Im Gegensatz zu anderen Branchen ist die Komplexität für Banken noch zusätzlich erhöht, da neben wirtschaftlichen auch regulatorische Aspekte zu berücksichtigen sind: Beispielhaft erwähnt seien hier die EBA-Leitlinien zur Auslagerung und internen Governance. Operative Exzellenz Die Operative Exzellenz umfasst das Projektund Prozessmanagement sowie die Automatisierung inklusive Robotic Process Automation (RPA). Diese Themen erfordern im Einzelnen zwar durchaus unterschiedliche Zugänge und Kompetenzen, sind aber eng miteinander verwoben und sollten ergänzend zum Einsatz kommen. Die operative Exzellenz ist einerseits ein wichtiges Werkzeug des Kostenmanagements, andererseits ein Hebel zur Verbesserung des Kundenerlebnisses. Das Projektmanagement ist aus mehreren Gründen erfolgskritisch. Zum einen handelt es sich um eine geeignete Plattform, um neue Themen rasch aufzugreifen und zu beschleunigen – was nicht zuletzt ein Grund dafür ist, warum viele Private-Equity-Firmen von Beginn an ein Project Management Office (PMO) für ihre Portfoliounternehmen etablieren. Zum anderen ist es der logische Platz, wo agile Methoden eingeführt, weiterentwickelt und in die Organisation hineingetragen werden. Und schließlich ist es ein hervorragendes Einfallstor für junge Talente, die – wenn sie sich bewährt haben – häufig in leitende Positionen der Geschäftsbereiche wechseln. Das Prozessmanagement hat seinen Durchbruch in den 1990er-Jahren geschafft, als Konzepte wie Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder Reengineering of the Corporation weltweit angewendet wurden. Die Idee, ein Unternehmen in Kern-, Management- und Supportprozesse herunterzubrechen und diese Abläufe zu optimieren, hat seitdem nicht an Attraktivität verloren. Auch viele Banken wenden diese Prinzipien, die ursprünglich in der Industrie entwickelt wurden, erfolgreich an. Die einzelnen Methoden sind allgemein bekannt und müssen hier nicht näher erläutert werden. War das Prozessmanagement ursprünglich auf Effizienz- und Qualitätssteigerung ausgerichtet, so ist zuletzt die Facette des Kundenerlebnisses hinzugekommen. Ein überzeugendes Kundenerlebnis führt immer zu höherer Kundenzufriedenheit. Und zufriedene Verbraucher sind loyaler, erwerben mehr Produkte und empfehlen die Bank eher weiter. Die Institute müssen also nicht nur sicherstellen, dass ihre internen Abläufe effizient sind, sondern diese zugleich vom Kunden aus denken. Dies gelingt nur durch eine E2E-Betrachtung der Customer Journey, das heißt der gesamten 16 03 // 2021

MARKT 1 | Moderne Operating-Plattformen beruhen auf drei strategischen Eckpfeilern Die Operating-Plattform positioniert sich als Kundenservice- Anbieter, der durch Fokus … … auf Kosteneffizienz, Kompetenzaufbau und Kundenerlebnis Innovation fördert » Die Gesamtbank wird durch ein modernes Selbstverständnis unterstützt: vom Marktfolge-Administrator zu einem effizienten Kundenservice-Anbieter » Kosteneffizienz stellt sicher, dass Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden, sodass Raum für zukunftsorientierte Investments bleibt: etwa durch Automatisierung, effiziente Prozesse oder Einkauf » Kompetenzaufbau der Mitarbeiter ist immer erfolgskritisch, wird aber vor dem Hintergrund der neuen Anforderungen immer wichtiger: agile und digitale Fähigkeiten, E2E-Denken etc. » Kundenerlebnis bedeutet, dass Tätigkeiten immer den Kunden im Auge behalten (Beispiel: E2E-Prozessoptimierungen stellen immer auch auf ein besseres Kundenerlebnis ab) Kosteneffizienz Kompetenzaufbau Innovation Kundenerlebnis In enger Kooperation mit dem CFO gilt es, das Kostenbewusstsein zu schärfen und Run-the-Bank-Kosten zugunsten von Change-the- Bank-Initiativen zu reduzieren Quelle: BTV. Wegstrecke von der Erwägung bis zum Abschluss eines Produkts. Wichtig ist ein klarer Fokus: Erfahrungsgemäß weisen die wichtigsten 15-20 Customer Journeys mehr als 75 Prozent des vorhandenen Optimierungspotenzials auf. Ergänzend zum Prozessmanagement ist die Automatisierung von Prozessen zu sehen. Dabei hat sich insbesondere der Einsatz von Workflow-Systemen und RPA als tauglich erwiesen, um manuelle und repetitive Prozesse mit geringer Komplexität zu automatisieren. Ein wichtiger Anwendungsbereich von RPA ist überdies die Überbrückung von Systembrüchen. In der Praxis hat sich jenes Vorgehen bewährt, wonach das Prozessteam die zu automatisierenden Prozesse mit den Geschäftsbereichen selektiert und diese sodann durch den IT-Entwickler in das jeweilige System überführt werden. IT und Digitalisierung Der Themenbereich IT nimmt auch bei Banken eine überragende Rolle ein. Die Herausforderungen sind vielfältig, zwei Themen sollen näher aufgegriffen werden: Banken müssen zunächst versuchen, ihre Run-the- Bank-Kosten (RTB – Aufrechterhaltung des Betriebs) zu reduzieren, um Freiräume für die nötigen Change-the-Bank-Kosten (CTB – zukunftsgerichtete Investitionen) zu schaffen. Dies kann etwa durch eine Dekommissionierung von Applikationen, eine Optimierung des IT-Anforderungsmanagements oder den Einsatz von Cloud-Technologien erreicht werden. Im Branchenschnitt liegt das Verhältnis bei rund 65 Prozent RTB und 35 Prozent CTB, eine schrittweise Verbesserung zugunsten des CTB ist alternativlos – FinTechs liegen aktuell bei über 70 Prozent CTB. Eng verbunden mit dem ersten Punkt ist die Problematik langsamer und veralteter Kernbanksysteme, die – neben einem Fehlen von Microservices, APIs oder DevOps- Werkzeugen – häufig anzutreffen sind. Nachdem eine Transformation über Backend-Systeme viele Jahre in Anspruch nimmt, ist eine Entkopplung von Frontend- und Backend- Systemen durch Einführung eines Integration Layers eine gute Alternative. Eine solche Architektur ermöglicht die Koexistenz zwischen alter und neuer Welt und kann die für die Digitalisierung erforderliche Flexibilität und Geschwindigkeit schneller umsetzen. Laut aktuellen Studien verfehlen mehr als 70 Prozent aller digitalen Transformationen ihre Ziele – dies aus unterschiedlichen Gründen. Bei Durchführung solcher Transformationen haben sich jedoch in den letzten Jahren sechs Arbeitshypothesen herauskristallisiert, deren Berücksichtigung die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöht: 1. Fokus auf drei Säulen: Digitale Initiativen stellen die passenden technischen Werkzeuge zur Verfügung, um Kundenerlebnis, operative Prozesse und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu verbessern. 2. Volle Integration über alle Kanäle: Für die Akzeptanz durch die Kunden ist es wesentlich, dass diese ihre Bankgeschäfte nahtlos über verschiedene Kanäle hinweg (Filiale, online, mobile, Kundencenter) erledigen können. 3. Kundenperspektive als Ausgangspunkt: Am Ende ist es der Kunde, der über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet – insofern sollte zu Beginn immer die Frage stehen, welches Produkt oder welchen Service der Kunde tatsächlich will. 4. Sicherstellung einer E2E-Betrachtung: Wie schon erwähnt, ist die gesamte Customer Journey zu betrachten, nicht nur einzelne Touchpoints – nur so kann ein überzeugendes Kundenerlebnis erzielt werden. 5. Einsatz agiler Methoden: Über das Thema wurde viel geschrieben, aus unserer Sicht zu Recht – bei digitalen Initiativen sind agile Methoden (inklusive MVP, try-fast fail-fast) ein Muss, nur so kann die nötige Geschwindigkeit erreicht werden. 03 // 2021 17

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