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die bank 03 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE GEISTESKRAFT FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG „Oben“ begreifen, warum es „unten“ antriebslos zugeht Die innere Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen beeinflusst die Qualität ihrer Leistung. Leistungsfähigere Unternehmen würden von einer „Geisteskraft“ angetrieben, die schon beim Betreten atmosphärisch spürbar sei. Leistungskraft liege nicht nur in der Betriebsorganisation begründet: „So wichtig Organisation ist: Wichtiger ist der Geist, der sie belebt“, sagt Anna Maria Pircher-Friedrich. Prof. Dr. Anna Maria Pircher-Friedrich die bank: Frau Professor Pircher-Friedrich, was veranlasst Sie zu der Behauptung, dass die „Geisteskraft“ der entscheidende Faktor für Unternehmenserfolg sei? Anna Maria Pircher-Friedrich: Meine praktischen Erfahrungen als Beraterin und Coach. Viele Mitarbeiter zieht es nicht wirklich zu ihrer Arbeit hin. Sie gehen zum bloßen Geldverdienen. Sie fühlen sich dem, was sie tun, nicht verbunden. Das muss nicht zwangsläufig heißen, dass die Arbeit dadurch schlecht ist. Zwangsläufig heißt das aber, mehr innere Anteilnahme würde die Arbeit besser machen. Das führt zum aktuellen Irrtum der Unternehmensführung. Die Leistungskraft eines Unternehmens wird der Betriebsorganisation zugeschrieben. Dabei strukturiert die nur das Spielfeld. Wie das Spiel darauf abläuft, das hängt von den Spielern ab. Sie können routiniert ihr Pensum abspulen, sie können aber auch mit Spielwitz und Mannschaftsgeist das Spiel gestalten und vorantreiben. Das ist der Unterschied zwischen pflichtschuldigem Tun und engagiertem Einsatz. Deshalb: So wichtig die Organisation ist, wichtiger ist der Geist, der sie belebt. die bank: Zugespitzt könnte man sagen: „Fehlt dieser Geist, dann werkelt das Unternehmen nur vor sich hin?” Pircher-Friedrich: Jedes Unternehmen leistet etwas. Aber, und das kennt doch jeder von sich selber: von welcher Qualität diese Leistung ist, das hängt von der inneren Verbundenheit mit der Arbeit ab. Tue ich, was ich tue, einfach weil ich es tun muss – um meinen Lebensunterhalt zu verdienen – oder wächst mir aus dem, was ich tue, noch etwas anderes zu? Ein Gefühl von Erfüllung beispielsweise, oder von Sinngebung. Fühle ich mich dem, was ich tue, verbunden? Kein Unternehmen werkelt geistlos vor sich. Aber die leistungsfähigeren Unternehmen werden von einer Geisteskraft angetrieben, die schon beim Betreten atmosphärisch spürbar ist. Es gibt Unternehmen, da ist es mit den Händen zu greifen: Hier wird Sinn empfunden und dieser Sinn prägt das Handeln aller. die bank: Ihre Schlussfolgerung daraus? Pircher-Friedrich: Sich „oben“ bewusst zu machen, weshalb es „unten“ so antriebslos zugeht. Einzusehen, die entscheidende Leistungsstellschraube ist mitnichten die nach allen Regeln der Agilität, Transformation, Hierarchiefreiheit und selbst organisierter Arbeit durchgestylte Organisation. Zu begreifen, dass es der falsche Weg ist, flugs mal wieder an der Struktur- und Ablauforganisation zu basteln, wenn die betriebliche Leistung nicht stimmt. Zu erkennen, dass diese perma- nente Bastelei für Unwillen in der Belegschaft sorgt und das Unsicherheits- und Verunsicherungsfühl in deren Reihen vergrößert. Sich dem unbequemen Gedanken zu öffnen: „Erreichen wir mit den oft auch überstürzten organisatorischen Aktivitäten vielleicht nicht genau das Gegenteil von dem, was wir erreichen wollen?“ Kurz, die Frage zuzulassen: „Wie kann es sein, dass die permanenten organisatorischen ‚Anpassungen‘ vorrangig innerbetriebliche Unruhe auslösen?“ Dass sie bei Licht besehen mehr leistungsfeindlich und sinnvertreibend wirken, anstatt das Unternehmen zu beflügeln? die bank: Das heißt, der zeitgeistigen Denke etwas kritischer gegenüber zu treten? Pircher-Friedrich: Es ist noch gar nicht so lange her, da herrschte Einigkeit darüber, dass den Unternehmenserfolg zwei Quellen speisen: das finanzielle und das soziale Kapital eines Unternehmens. Das eine liegt in der Kasse oder auf der Bank und steckt im Anlagevermögen. Das andere bevölkert die Büros, Werkshallen, Werkstätten, den betrieblichen Außendienst und den Fuhrpark. Ist nun aber diese „Bevölkerung“ nicht mit Kopf und Herz bei der Sache, leistet dieses soziale Kapital nicht das, was es leisten könnte. Hart formuliert: Das Unternehmen hat einen mehr oder 78 03 // 2020

BERUF & KARRIERE Prof. Dr. Anna Maria Pircher-Friedrich lebt in Meran und bezeichnet sich selbst als „Sinn-Expertin“. Sie lehrt Human Resources Management am Management Center Innsbruck und ist darüber hinaus als Referentin an der ZfU – International Business School in Thalwil tätig. weniger beachtlichen Kostenfaktor, dem aber kein adäquater Leistungsfaktor gegenübersteht. Ein hilfreicher Schritt wäre die Rückbesinnung auf die Bedeutung des betrieblichen sozialen Kapitals. Doch dem steht der dominierende Glaube im Weg, die Last des Äußeren, des Wettbewerbs, des technologischen Umbruchs, des Mangels an qualifiziertem Personal könne betrieblich am besten mit organisationalen Maßnahmen aufgefangen werden. Dieser Glaube trägt maßgeblich dazu bei, dass sich die Belegschaften unter Wert eingeschätzt sehen und behandelt fühlen, sich mit der Sinnfrage herumplagen und dadurch abgelenkt der Arbeit widmen. die bank: Aus dieser Perspektive wäre das leistungskräftigere Unternehmen jenes, das in seiner Grundgestimmtheit von leistungsfördernden Gefühlen angetrieben wird!? Pircher-Friedrich: Keine Frage! Das trifft den Kern des Problems. Betriebswirtschaftlich gesehen ist die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein juristischer Vertrag. Ganz rational regelt der den Austausch von Arbeit gegen Geld. Die Personalpsychologie hält dem entgegen, das sei nur die halbe Wahrheit, da gebe es auch noch den ungeschriebenen psychologischen Vertrag. Und in dem fänden sich die gegenseitigen emotionalen Erwartungen, die beide „Vertragspartner“ an einander stellen. Beispielsweise Ehrlichkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit auf der Arbeitgeberseite gegen Glaub- und Vertrauenswürdigkeit und Wertschätzung auf der Belegschaftsseite. Forschungsarbeiten belegen, die Beachtung des psychologischen Vertrags auf der einer Seite beeinflusst auf der anderen Seite die Identifikation mit dem Unternehmen, die Leistungsausprägung, das Sinnempfinden und die Arbeitszufriedenheit nachhaltig. die bank: Nun gibt es bekanntlich von sich aus engagierte und weniger engagierte Mitarbeiter… Pircher-Friedrich: Die gibt es. Und manches deutet darauf hin, letztere werden wohl mehr. Dem Warum und Wieso wäre über das hier Gesagte hinaus weiter nachzuspüren. Was aber ebenfalls nicht wegzudiskutieren ist: Die von sich aus Engagierteren lassen sich – wird ihren Bedürfnissen aus dem psychologischen Vertrag gar nicht Rechnung getragen – rasch aus ihrem Engagement für den Betrieb vertreiben. Umgekehrt lässt eine den psychologischen Vertrag erfüllende Gestaltung von Zusammenarbeit weniger Engagierte nicht flugs in Engagement erblühen, macht diesen Umschwung aber erheblich wahrscheinlicher. Das Gefühl, einen wertschätzenden Arbeitgeber zu haben, entfaltet eine enorme Zugkraft. Hinzu kommt, dieses Empfinden ist der Gegenspieler der heute im Gefolge des digitalen Umbruchs der Arbeitswelt mehr denn je auf der Lauer liegenden Sorge, austauschund ersetzbar zu sein. Eine Befürchtung, die automatisch leistungsmindernde Verunsicherungs- und Sinnlosigkeitsempfindungen nach sich zieht. die bank: Also könnte man die Sinnvermittlung als inspirierendes Instrument zeitgemäßen Managements bezeichnen? Pircher-Friedrich: Meine Praxiserfahrungen legen das nahe. Unternehmen kämpfen doch heute an zwei Fronten. Das Management muss sich einerseits der Digitalisierung, dem global ausgetragenem Wettbewerb, der Erosion vorhandener Geschäftsmodelle und daraus folgend neuen Kundenansprüchen stellen und sich anderseits um die sich zwangsläufig aus all den Veränderungen ergebende innerbetriebliche Verunsicherung kümmern. Diese Kärrnerarbeit wird spürbar leichter, empfindet die Belegschaft, ihre Erwartungen aus dem psychologischen Vertrag fallen nicht unter den Tisch. Damit lösen sich die aufgezeigten Problematiken nicht in Luft auf, drücken aber nicht mehr ganz so arg. Das ist in der heutigen Situation schon sehr, sehr viel. Doch daraus ergibt sich noch ein weiterer, noch weitgehend verkannter, aber das Unternehmen fördernder Effekt. Das beruhigende Gefühl, eine sich dem Unternehmen verbunden fühlende Mannschaft als Mitstreiter und Mitdenker hinter sich zu haben, ermöglicht es dem Management, sich von permanentem Flickwerk am Tagesgeschehen befreiter der Unternehmensentwicklung zuzuwenden sowie Veränderung entlasteter und fokussierter zu managen. In der Schlussfolgerung heißt das, unternehmerisch weitsichtiges Handeln nach außen wird ganz erheblich erleichtert durch weitsichtiges Handeln nach innen. Das nach außen nachhaltig auftrittsstarke und anpassungsstärkere Unternehmen zieht seine Kraft aus dem Geist, der es innen antreibt, aus seiner sinnstiftenden und Verbundenheit auslösenden Verhaltensstärke nach innen. Deshalb meine Überzeugung, so wichtig Organisation ist, wichtiger ist der Geist, der die Organisation belebt. die bank: Frau Pircher-Friedrich, wir danken Ihnen für dieses Interview. Die Fragen stellte Hartmut Volk. 03 // 2020 79

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