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die bank 03 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE FÜHRUNGSKRÄFTE Ein Digital Leader werden Im digitalen Zeitalter wird Führung für den Erfolg immer wichtiger, denn: Je mehr sich in den Unternehmen und ihrem Umfeld verändert, umso mehr sehnen sich die Mitarbeiter nach Halt und Orientierung. In den Unternehmen verändert sich zurzeit sehr vieles. Das liegt nicht nur an der digitalen Transformation der Wirtschaft. Hinzu kommt, dass viele Betriebe ihre Agilität erhöhen möchten. Eines verändert sich jedoch kaum: der Mensch bzw. Mitarbeiter. Er wünscht sich weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr, je instabiler sein Arbeits- und Lebensumfeld wird. Doch wer soll dem „Mensch Mitarbeiter“ im Betriebsalltag dieses Gefühl vermitteln, wenn in den Unternehmen fast alles auf dem Prüfstand steht? Letztlich können dies nur die Führungskräfte sein. Das bedeutet, dass „Führung“ im digitalen Zeitalter immer wichtiger wird – gerade weil es im Unternehmenskontext sonst wenig gibt, worauf man als Mitarbeiter bauen und vertrauen kann. Führung muss sich verändern Zugleich muss sich die Führung im digitalen Zeitalter jedoch radikal verändern – unter anderem, weil die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden. Deshalb haben die Führungskräfte seltener einen uneingeschränkten Zugriff auf ihre Mitarbeiter und ihr Tun. Sie müssen diese an der „langen Leine“ führen und auf ihre Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen. Außerdem müssen sie stärker mit den anderen Führungskräften kooperieren und mit ihnen die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren. Hinzu kommt: Die für die Kunden erbrachten Lösungen setzen immer mehr Spezialwissen voraus. Das können die Führungskräfte aber nicht immer selbst haben. Also sind die Führungskräfte beim Erbringen der gewünschten Leistung stärker auf das Können und die Eigenmotivation der Mitarbeiter angewiesen – auch, weil ihre Bereiche immer häu- figer vor Herausforderungen stehen, für die sie noch keine Lösung haben. In der Konsequenz können die Führungskräfte ihren Mitarbeitern seltener sagen „Tu dies und das, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr mit ihnen Versuchsballons starten: „Was könnte die richtige Lösung sein?“, um dann im laufenden Prozess zu ermitteln, was zielführend ist. Beziehungs- und Netz-Manager werden Wie ist in einem solchen Umfeld eine erfolgreiche Führung möglich? Der einzig mögliche Lösungsweg ist: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System „Unternehmen“ so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können. Ein zweites Aufgabenfeld kommt auf die Führungskräfte zu als „emotionale Leader“, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, sodass diese sich freiwillig für das Erreichen der Ziele engagieren. Viele Führungskräfte haben dies in der Vergangenheit schon getan, jedoch nur bezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter. In den modernen High-Performance-Organisationen sind die Unternehmensbereiche jedoch eng miteinander verwoben, sie kooperieren zudem in der Regel mit einer Vielzahl externer Partner, die für sie wichtige Teilaufgaben erfüllen. Deshalb müssen die Führungskräfte ein stets komplexeres Netzwerk führen – auch weil die Belegschaften der Unternehmen heterogener werden: „Digital Natives“ müssen mit „Digital Immigrants“ kooperieren, Westeuropäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern und noch viele Konstellationen mehr. Dies alles in einem von permanenter Veränderung geprägten Umfeld, in dem letztlich niemand weiß, was die Zukunft bringt. Führungskräfte brauchen neue Kompetenzen Das Fähigkeitenbündel, über das Führungskräfte hierfür verfügen müssen, hat das IFIDZ in einer mit dem FAZ-Institut durchgeführten Studie mit dem Begriff „Alpha Intelligence“ belegt, da dieses Bündel aus seiner Warte die „Alpha-Tiere“ der Zukunft auszeichnet – also die Personen in den Unternehmen, die etwas bewirken möchten und denen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gern folgen. Die Kompetenzbereiche lassen sich hierbei unterscheiden in: Z Persönlichkeitsintelligenz: Dieser Kompetenzbereich umfasst primär die Ebene des eigenen Selbstverständnisses. Dieses ist bei einer alpha-intelligenten Persönlichkeit dadurch geprägt, dass sie keinen Allmachts-Phantasien huldigt, sondern sich als Lernender versteht. Sie hinterfragt also regelmäßig ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter. Eng verknüpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung. Z Beziehungsintelligenz: Dieser Kompetenzbereich umfasst die Fähigkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen nötig sind. Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Empathie – also das Einfühlungsvermögen in andere Personen und Konstellationen – sowie der wertschätzende Umgang mit den (persönlichen) Interessen und Bedürfnissen der Netzwerkpartner. Z Digitalintelligenz: Ein zentrales Element dieses Kompetenzbereichs ist der sogenannte Zukunftsblick. Hierzu zählt neben 56 03 // 2019

BERUF & KARRIERE Dieses Bewusstsein hilft Führungskräften wiederum nicht nur an Schönwetter- Tagen, sondern auch, wenn es im Unternehmen oder Markt stürmisch zugeht, eine souveräne Haltung einzunehmen und zu zeigen. Und dies ist ein deutliches Signal für ihre Umwelt: „Dieser Marke beziehungsweise Person kannst du vertrauen!“ einer Vision, wohin der gemeinsame Weg führen soll, das Bewusstsein, dass der technische Fortschritt neue Problemlösungen ermöglicht, und dass es die sich hieraus ergebenden Chancen aktiv zu nutzen gilt. Das setzt neben einem interdisziplinären Denken eine gewisse Digitalkompetenz voraus, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie in den meisten Branchen der zentrale Veränderungstreiber ist. Diese Kompetenz zeigt sich nicht darin, dass eine Führungskraft beispielsweise der beste Programmierer ist. Sie zeigt sich vielmehr darin, dass sich die betreffende Person – allein oder mit Unterstützung durch Experten – ein fundiertes Urteil darüber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben und somit entscheidungs- und handlungsfähig ist. Führungskräfte, die über die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, können die emotionalen Leader werden, nach denen sich Menschen in einem von Instabilität und Veränderung geprägten Umfeld sehnen. Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen. Als Person eine vertrauenswürdige Marke werden Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Z sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar, und Z sie gibt den Kunden ein klares Leistungsversprechen, zum Beispiel mit Slogans wie „Vorsprung durch Technik“ (Audi) oder „Freude am Fahren“ (BMW). Ähnlich verhält es sich mit Führungskräften, die aus Sicht ihrer Kontaktpersonen Persönlichkeitsmarken sind. Auch sie stehen erkennbar für konkrete Werte und Überzeugungen, die sich in ihrem Verhalten zeigen. Also lautet die erste Anforderung an Führungskräfte, die sich zu einer Persönlichkeitsmarke entwickeln möchten: Sie müssen sich ihrer Werte und Überzeugungen sowie Stärken und Schwächen bewusst werden, denn hieraus erwächst das erforderliche Selbstverständnis für ihre mögliche Wirkung. FAZIT Für den Führungserfolg ist Vertrauen sehr wichtig. Oft liest man in diesem Zusammenhang auch von den Herausforderungen der „VUCA-Welt“. Mit diesem Akronym, das für die Begriffe „Volatility“ (Unbeständigkeit), „Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) sowie „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) steht, werden die schwierigen Rahmenbedingungen der modernen Unternehmensführung beschrieben, die es zu meistern gilt. Alle Führungskräfte sollten daran arbeiten, dass sie für ihre Mitarbeiter und die Mitglieder ihres Beziehungsnetzwerks eine „Marke“ werden, der man vertrauen kann, weil sie glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig ist. Dann ist ihr Führungserfolg auch im digitalen Zeitalter gesichert. Autorin Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt am Main und ist als Buchautorin erfolgreich. 03 // 2019 57

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