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die bank 03 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE Freiräume“ gibt, in denen auch einmal „Outof-the-box“ gedacht werden kann. Dies kann etwa bedeuten, dass sich eine Gruppe von Mitarbeitern regelmäßig trifft, um über neue Ideen nachzudenken. Die Praxis zeigt: Neues kann nur entstehen, wenn es zumindest teilweise von der Stammorganisation losgelöst ist. Damit diese Freiräume wirklich genutzt werden können, braucht es zum einen eine entsprechende Innovationskultur im Haus und zum anderen vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte, dass es wirklich erwünscht ist, über den Tellerrand zu blicken. Mit dem Thema Digitalisierung Hand in Hand geht somit die Auseinandersetzung mit der eigenen Innovationsfähigkeit. Das bedeutet auch das Zulassen von Scheitern. Nicht alle Ideen können und werden aufgehen. Gerade dies zuzulassen ist ein wesentlicher Baustein, damit eine echte Innovationskultur entsteht. Neue Unternehmens- und Führungskultur erforderlich Neben Technologien, Strukturen und Prozessen ist der Erfolg der Digitalisierungsstrategie letztendlich von den in der Bank handelnden Menschen abhängig. Ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor bei der Gestaltung der „Bank der Zukunft“ ist die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur, die sich an folgenden Gedanken festmachen lässt: maximale Geschwindigkeit bei der Erledigung von Kundenanfragen, die Fähigkeit zur Kommunikation auf unterschiedlichen Vertriebskanälen sowie das Akzeptieren einer neuen Beziehung zum Kunden. Dabei ist zu beachten, dass Kulturentwicklung ein langwieriger Prozess ist. Kultur kann nicht „aufoktroyiert“ werden, sondern sie wächst über die emotionale Akzeptanz der Betroffenen Der Erfolg bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie wird sehr stark von den Führungskräften beeinflusst. Sie haben eine Vorreiterrolle und müssen die digitale Transformation gezielt vorantreiben. An den Schlüsselstellen sind daher Führungskräfte notwendig, die sich mit den neuen Technologien auseinandersetzten wollen. Die Digitalisierung als Kernthema zu postulieren, aber als Randthema zu praktizieren, funktioniert in Zukunft nicht mehr. Ganz entscheidend ist daher die Frage: „Wie stehen die Führungskräfte selbst zur Digitalisierungsstrategie“? Dies ist nicht, wie oft dargestellt, eine Altersfrage, sondern primär eine Einstellungssache. Um technologiegetriebene Veränderungsprozesse aktiv zu steuern, müssen sie sich selbst digital fit machen. Konsequentes Transformations- und Changemanagement Neue Technologien und neue Prozesse führen bei den Mitarbeitern zu neuen Rollenbildern und bedeuten naturgemäß einschneidende Veränderungen. Digitale Transformation ist daher keineswegs nur ein IT-Projekt, sondern auch ein Change-Prozess, der die ganze Bank betrifft. Die Praxis zeigt, dass Verhaltensänderungen nur dann gelingen, wenn zwei Stoßrichtungen gleichzeitig verfolgt werden: Veränderungsmotivation und Veränderungsdruck. Ein möglichst klares Bild von der Zukunft und die daraus abgeleiteten Vorteile für die Mitarbeiter vermögen beispielsweise Motivation für die Veränderung auszulösen. Das stellt die Einladung für den Einzelnen dar, die Verhaltensänderung durchzuführen. Gleichzeitig ist aber auch ein gewisser Leidensdruck notwendig. In diesem Zusammenhang sollten sehr konkret folgende Fragen formuliert werden: Was passiert, wenn wir uns nicht verändern? Welche Nachteile haben unsere Kunden? Welche Nachteile entstehen für die Bank und für die Mitarbeiter? Abbau von Ängsten Eine Quelle der Unsicherheit besteht darin, dass die Mitarbeiter oft nicht wissen, was in Zukunft von ihnen verlangt werden wird. Hier hilft es, rasch zu klären, welche Positionen es in Zukunft geben wird und welche Anforderungen dazu notwendig sind. Eine offene und ehrliche Kommunikation ist bei diesem Prozess besonders wichtig. Das bedeutet Diskussion und Auseinandersetzung mit den Befürchtungen der betroffenen Mitarbeiter. Gleichzeitig gilt es, eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen und das Chancenpotenzial des eigenen Hauses für die Zukunft aufzuzeigen. Der Abbau von Ängsten geht nicht ganz ohne Schmerz. Denn die Auseinandersetzung mit diesen Punkten beinhaltet ja auch die Frage, welche Jobs es in Zukunft nicht mehr geben und welches Wissen in Zukunft nicht mehr relevant sein wird. Hier gilt: Je rascher klare Antworten kommen, umso besser. FAZIT Die Digitalisierung des Bankgeschäfts hat das Kundenverhalten und die Geschäftsprozesse radikal verändert. Eine tiefgehende Auseinandersetzung mit den Chancen und Möglichkeiten der neuen Technologien sowie die digitale Transformation sind daher Aufgaben, die das ganze Haus betreffen. Diese Fragestellungen sind insofern anspruchsvoll, da es noch keine klaren Antworten gibt. Vieles, was rund um das Thema Digitalisierung passiert, ist noch im Experimentierstadium. Führungskräfte und Mitarbeiter befinden sich daher gleichsam auf einer Lernreise. Autoren Dr. Clemens Schmoll ist Geschäftsführer des Beratungsunternehmens „dieBasis“ in Wien und Experte für Veränderungsprojekte sowie Führungskräfteentwicklung. Prof. Dr. Anton Schmoll ist Bankentrainer, Fachbuchautor und wissenschaftlicher Beirat von „dieBasis“. 66 03 // 2018

BERUF & KARRIERE impavidi GmbH bietet Unternehmen individuell zugeschnittene Risikomanagement-Lösungen. Gegründet 2008 in Berlin, hat sich impavidi zu einem starken, verlässlichen Partner für Kreditinstitute, Finanzdienstleister und Versicherungen rund um das Finanz- und Risikomanagement entwickelt. Seit dem 1. Oktober 2017 ist die impavidi GmbH ein Tochterunternehmen von msgGillardon AG und damit Teil der msg-Gruppe mit über 7.000 Mitarbeitern weltweit. Wir sind Spezialist in der Entwicklung, Implementierung und Optimierung von Risikomodellen für die Finanz- und Versicherungsindustrie. Zur Verstärkung unseres Teams suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt Junior Consultants (m/w), Senior Consultants (m/w) sowie Management Consultants (m/w) MIT DEN SCHWERPUNKTEN IM RISIKOMANAGEMENT, MELDEWESEN, FINANZMATHEMATIK ODER BANKING Unter www.impavidi.com/karriere.html Was wir bieten? impavidi GmbH Telefon +49 30 34747 5000 E-Mail info@impavidi.com www.impavidi.com impavidi ist ein Tochterunternehmen von 03 // 2018 67

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