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die bank 03 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE VERÄNDERUNGSMANAGEMENT IM RAHMEN DER DIGITALISIERUNG Dem digitalen Stress entgegenwirken Die Digitalisierung des Bankgeschäfts hat das Kundenverhalten signifikant verändert. Die Grenze zwischen offund online wird immer fließender. Es gilt, gezielt und konsequent eine „digitale Exzellenz“ aufzubauen. Doch wie lässt sich die digitale Transformation aus einer ganzheitlichen Perspektive heraus gestalten, und welche Handlungsfelder müssen beachtet werden? 64 03 // 2018

BERUF & KARRIERE Wandel hat es in der Kreditwirtschaft immer schon gegeben. Was neu ist, ist die Dynamik der Veränderung. Denn diese hat in den letzten Jahren massiv zugenommen. Gleichzeitig werden die Veränderungen aber auch immer widersprüchlicher. Nicht selten werden im Zuge von Optimierung zwei Veränderungsstränge gleichzeitig angegangen: zum einen die Anpassung der Geschäftsprozesse, um Effizienzsteigerungen zu realisieren. Hier befinden wir uns um Modus „Optimieren“. Andererseits geht es um die Entdeckung neuer Geschäftsmöglichkeiten, das ist dann der Modus „Innovation / Erneuerung“. Für Banken bedeutet Digitalisierung daher vor allem eines: die Neuerfindung ihres Geschäftsmodells. Denn es geht um die eigene Zukunft – nicht mehr und nicht weniger. Die Angst vor dem Jobverlust Digitalisierung im Vertrieb bedeutet mehr standardisierte und automatisierte Bearbeitung und damit mehr autonome Schritte vom Kunden. Damit werden de facto weniger Mitarbeiter benötigt. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies mehr Druck, um seinen Arbeitsplatz zu behalten oder um mit internen Verschiebungen umzugehen. Wenn nicht die Angst vor Jobverlust dominiert, dann oft die Angst vor den neuen Technologien und den geänderten Arbeitsbedingungen. Es wird ein neuer Typ von Mitarbeiter verlangt. Und dabei zeigt sich, dass nicht jeder die Bereitschaft hat oder in der Lage ist, diese Schritte mitzugehen. Entwicklung eine klaren Digitalisierungsstrategie Durch die digitale Transformation werden Produkte und Prozesse massiv beeinflusst und müssen neu definiert werden. „Digital“ kann daher nicht losgelöst bzw. isoliert von der übergeordneten Gesamtbankstrategie betrachtet werden. Aufbauend auf den strategischen Zielen sind daher die wesentlichen Kernstrategien für die digitale Transformation zu entwickeln. Sie sollen Antworten liefern, wie unter der Annahme bestimmter technologischer Entwicklungen die Unternehmensziele der Bank erreicht werden können. Dabei sind beispielsweise folgende Fragen zu beantworten: Welches Bild haben wir von Markt und Kunden im Jahr 2025? Und im Hinblick auf die Digitalisierung: Welche Rolle spielt die Digitalisierung für unsere Kunden? Was bedeutet Digitalisierung für uns in der Bank? Wofür möchten wir digitale Möglichkeiten nützen? Aufbau der notwendigen Digitalisierungskompetenz Im Zug der Entwicklung der Digitalisierungsstrategie ist zu klären, ob in der Bank überhaupt das notwendige Wissen vorhanden ist. So simpel das klingt, so relevant ist dieser Punkt. Von Beginn an muss darauf geachtet werden, dass „digital“ nicht als Aufgabe einer Abteilung gesehen wird. Von der digitalen Transformation sind alle Bereiche betroffen. Daher braucht es einen raschen und entsprechenden Wissensaufbau quer durch alle Hierarchieebenen und sämtliche involvierte Fachbereiche (Vertrieb, Marktfolge usw). Digitale Kompetenz kann nicht „nebenbei“ aufgebaut werden. Es müssen daher eine klare Strategie und konkrete Maßnahmen für den Know-how-Transfer entwickelt werden. Dafür kommen beispielsweise Expertenvorträge sowie Schulungen, Workshops oder Roadshows in den Abteilungen infrage. In der Praxis haben sich auch die Durchführung von „Zukunftstagen“ oder gemeinsame Lernreisen bewährt. Dabei können die Mitarbeiter beispielsweise neue Anwendungen im Rahmen einer „Hausmesse“ kennenlernen, oder sie besuchen ein anderes Kreditinstitut oder eine branchenfremde Firma und lassen sich von den dort erzielten Digitalisierungs-Ergebnissen inspirieren. Um die digitale Fitness voranzutreiben, ist es zweckmäßig, Mitarbeiter zu identifizieren, die sich für das Thema Digitalisierung begeistern und ihr Wissen und ihre Erfahrungen als Multiplikatoren an ihre Kollegen weitergeben können. Solche „Digitalen Lotsen“ bilden eine wertvolle Basis, um die Mitarbeiter für Fragen des digitalen Wandels zu sensibilisieren, Motivation für die digitale Transformation zu schaffen und Ängste abzubauen. Produktentwicklung und Innovationsprozess Basierend auf der Digitalisierungsstrategie und dem notwendigen Wissensaufbau müssen passende Produkte entwickelt werden. Hier sind aber einige Herausforderungen zu beachten: Es gibt aktuell zu wenig verlässliche Erfahrungen, welche Digitalisierungsprodukte von den Kunden auch längerfristig genutzt werden. Auch interne Widerstände verhindern oft das Entstehen von neuen Produkten. Möchte man mit Produkt- oder Verfahrensinnovationen gegenüber der Konkurrenz eine überlegene Position aufbauen, wird ein professionelles Innovationsmanagement benötigt. Dabei ist es wichtig, dass es „kreative 03 // 2018 65

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