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die bank 03 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus als Weg in die Zukunft Weitere Maßnahmen hin zur Rentabilitätsoptimierung hat die Bank bereits eingeleitet. Beispielsweise ist mit einer Neuausrichtung der Beratungskapazitäten begonnen worden. Die Zahl „ganzheitlicher“ Berater wird schrittweise reduziert, mehr Spezialberater werden installiert. Gezeigt hat sich nämlich, dass immer mehr Kunden nur dann beraten werden wollen, wenn sie große finanzielle Entscheidungen zu treffen haben. Dann erwarten sie aber einen Bankberater mit hoher Expertise in der betreffenden Aufgabenstellung – unabhängig davon, ob sie ihn bereits persönlich kennen. Die neue Kenntnis der Kundensicht hat auch klar ableitbare Auswirkungen darauf, wie die Vertriebsorganisation gestaltet wird. Die Dimension des Filialnetzes anzupassen, das Kundenservicecenter inhaltlich und personell auszubauen und ein digitales Betreuungsteam zu etablieren, waren logische Konsequenzen. Ein erfreulicher Zusatznutzen der neu gewonnenen Transparenz war, dass Diskussionen mit den Betroffenen nun wesentlich einfacher waren. Nicht das Management, sondern das transparente und geänderte Kundenverhalten waren entscheidende Treiber der Veränderung. Besonders bemerkenswert an diesem Beispiel: Weil die betreffende Bank nun eine andere Steuerung nutzt, haben sich in der Folge neue, bisher in dieser Deutlichkeit nicht erwartete Fragestellungen herauskristallisiert. Erst die Erkenntnisse aus der Umsetzung der Kapazitätssteuerung haben die Notwendigkeit für den Umbau der Beratungskapazitäten und die Anpassung der Vertriebsorganisation klar umrissen. Ein klares Nutzenversprechen und die selbstbewusste Positionierung der Berater waren in dieser Deutlichkeit nur möglich, weil das Management mit seinen Steuerungsmaßnahmen die jederzeitige Einhaltung sicherstellte. Steuerungsmodelle, die Verantwortung zur Einhaltung von Kundenversprechen an die Mitarbeiter delegieren, sind erfahrungsgemäß zum Scheitern verurteilt. Das Prinzip Hoffnung hat sich bisher kaum bewährt. Traditionelle Steuerung begründet strategisches Dilemma Traditionelle Steuerungskonzepte für das Retailgeschäft stellen nach wie vor die zu erzielenden Ergebnisse in den Mittelpunkt. Sie vernachlässigen aber die Art und Weise, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Nur die reinen Verkaufszahlen zu betrachten, kann deshalb schnell zum strategischen Dilemma werden. Eine auf den ersten Blick noch einigermaßen zufriedenstellende Entwicklung bietet nämlich wenig Anlass, die tatsächliche Effizienz der Ressourcennutzung zu hinterfragen. 36 03 // 2018

MANAGEMENT Banken, die heute noch auf Basis scheinbar homogener Kundensegmente ihre Betreuungsintervalle formulieren, ignorieren eventuell die massive Veränderung des Kundenverhaltens – vor allem dann, wenn die Beratungskapazitäten dementsprechend dimensioniert werden. Zu befürchten ist, dass diese künftig von immer weniger Kunden genutzt werden. Kundenbrille garantiert Zukunftssicherheit Die „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ konsequent anzuwenden, hat bei allen bisherigen Umsetzungsprojekten zu neuen Kundengruppen geführt. Ausgangspunkt waren jeweils datengestützte Kundensegmentierungen nach der sogenannten ABC-Systematik. Häufig war diese Segmenteinstufung bereits um Klassifizierungen zur betriebswirtschaftlichen Attraktivität, zu Potenzialen oder vermuteten Betreuungspräferenzen ergänzt. Ergebnis der neuen Steuerungssystematik auf Basis der tatsächlichen Kundenerwartungen waren in allen Fällen Kundengruppen, die aktiv und regelmäßig oder passiv und anlassbezogen betreut werden. In allen Fällen ist die „reine Bankbrille“ durch die Kundensicht zumindest ergänzt worden. Weil die betreffenden Banken die Erwartungen ihrer Kunden nun tatsächlich kennen, sind sie in der Lage, die einzelnen Kundenbeziehungen zu optimieren. Betreuungsmaßnahmen, die von einer Kundengruppe geschätzt werden, können bei einer anderen das Gegenteil bewirken. Diese Unterschiedlichkeit ist eine wichtige Erkenntnis, um Rentabilität wirksam steuern zu können. Nur bei solchen Kunden, die eine regelmäßige Betreuung tatsächlich schätzen, lässt sich eine langfristige Kundenbindung – und damit nachhaltige Rentabilität – aktiv managen. Bei Kunden, die selbst entscheiden, wann sie mit der Bank in Kontakt treten, wären die gleichen Betreuungsmaßnahmen kontraproduktiv. Für diese Kundengruppe ist die kurzfristige Rentabilität mit den dort zur Verfügung stehenden Mitteln zu optimieren. Die rentabilitätsorientierte Ausrichtung des Kundengeschäfts gewährleistet Zukunftssicherheit. Wichtig: Alle betroffenen Banken haben die Neuausrichtung ohne Ergebniseinbrüche bewältigt, oft sogar mit kurzfristig messbaren, signifikanten Verbesserungen der Verkaufszahlen. FAZIT Lange Zeit war es ohne massiv negative Auswirkungen möglich, das Kundengeschäft nur anhand der Bankbrille zu steuern. Diese Zeiten sind endgültig vorbei. Wenn eine Bank Kundenbindung und Rentabilität künftig mit und nicht gegen die Kundenerwartungen optimieren will, kommt sie an der Weiterentwicklung ihrer traditionellen Steuerung nicht vorbei. Die „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ hat ihre Zukunftseignung bereits bewiesen. Schon seit 2014 stehen wesentliche Vertreter der Deutschen Bundesbank dieser Steuerung sehr positiv gegenüber. Sie könnte richtungsweisend für alle Universalbanken in Deutschland sein. Die aktuelle Entwicklung des Aufsichtsrechts unterstützt mit den betreffenden Guidelines Steuerungsmaßnahmen, die die Kundenzufriedenheit erhöhen und die Qualität im Kundengeschäft nachhaltig sichern. Eine Steuerung, die die tatsächlichen Erwartungen der Kunden berücksichtigt, entspricht im besonderen Maß der Intention der Aufsicht. Autoren Jürgen Büschelberger ist Bundesbankdirektor und Leiter der laufenden Aufsicht bei der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank. Er hat die Zukunftseignung der „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ erstmals im Jahr 2014 anhand konkreter Umsetzungen in Banken beurteilt. Er vertritt in diesem Artikel seine eigene Meinung. Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Banken und hat während der letzten Jahre eine Reihe von deutschen Sparkassen auf ihrem Weg zur „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ begleitet. 03 // 2018 37

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