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die bank 03 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT KAPAZITÄTSSTEUERUNG NACH KUNDENFOKUS ALS ÜBERLEBENSKONZEPT Kundensicht statt Bankbrille Digitalisierung, Harmonisierung der Verkaufskanäle, Kundenbindung, Rentabilität des Kundengeschäfts, Kapazitätsdimensionierung und dann auch noch unterschiedlichste Kundenerwartungen? Bei dieser Vielfalt an Themen beschleicht viele Bankmanager das unangenehme Gefühl, „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen“. Mit steigender Komplexität droht auch die Sicherheit, das Richtige zu tun, verloren zu gehen. Um die Komplexität im täglichen Geschäft zu reduzieren, wird eine möglichst einfache Struktur benötigt. Ein effizientes Steuerungsmodell für das Kundengeschäft kann diese Struktur liefern. Es reduziert viele Einzelfragen auf zwei entscheidende Leitthemen: Kundenbindung und Rentabilität. Alle weiteren Lösungen lassen sich aus diesen beiden Themen ableiten. Aufgrund der zentralen Bedeutung für das gesamte Kundengeschäft steht die Steuerung mittlerweile auch zunehmend im Fokus der Aufsicht. Im Vordergrund steht dabei die Frage, ob und wie gut Steuerungsmodelle geeignet sind, die Rentabilität des Kundengeschäfts nachhaltig sicherzustellen. Hohe Kundenbindung ist die wesentliche Voraussetzung für ein stabiles Kundengeschäft. Sie determiniert das Ertragspotenzial von Universalbanken. Die Rentabilität des Kundengeschäfts wird aber nicht nur von den möglichen Erträgen bestimmt. Sie wird unmittelbar von einer effizienten Nutzung der Kostenpositionen beeinflusst. In erster Linie geht es an dieser Stelle darum, teure Beratungskapazitäten nicht zu verschwenden. Beides lässt sich lediglich gewährleisten, wenn mit und nicht gegen die Marktentwicklung gesteuert wird. Navigation im Blindflug? Die Art und Weise der Kundengeschäftssteuerung entscheidet darüber, ob Banken die tatsächlichen Erwartungen ihrer Kunden kennen oder ob sie schlimmstenfalls im Blindflug navigieren. Nur wenn Erwartungen bekannt sind, können diese erfüllt werden. Die effiziente Nutzung der Beratungsressourcen lässt sich nur sicherstellen, wenn ausreichende Transparenz besteht. Anders formuliert: Die großen Fragen des Retailgeschäfts werden aus der reinen Bank-Perspektive eventuell anders beantwortet als aus Kundensicht. Die Gefahr, auf Basis einer überholten Steuerungssystematik falsche Entscheidungen zu treffen und sich damit „aus dem Markt zu steuern“, war noch nie so groß wie heute. In der Branche stellen sich viele Fragen: Wollen Kunden die Annehmlichkeiten der Digitalisierung überhaupt nutzen? Wenn ja, in welchem Umfang? Schätzen Kunden die laut Betreuungsintervallen vorgesehene Betreuung? Oder wollen sie selbst darüber entscheiden, ob und wann sie Beratung in Anspruch nehmen? Passt die Beratungsqualität dann, wenn es darauf ankommt? Antworten darauf unterscheiden sich mittlerweile signifikant von den bisher gewohnten. Homogene Kundensegmente gibt es nicht mehr. Die tatsächlichen Kundenerwartungen sind immer weniger vorhersehbar. Gleichzeitig wird aber das Wissen darum, was Kunden wirklich wollen, zunehmend wichtiger. Dies schafft eine paradoxe Situation für Bankmanager, die scheinbar immer schwieriger aufzulösen ist. Zumindest nicht mit herkömmlichen, rein auf den zu erzielenden Ergebnissen basierenden Steuerungsmodellen. Praxisbeispiel: Keine Verschwendung von Kapazitäten Dass es anders geht, zeigen bewährte Beispiele. Eine der Top-20-Sparkassen Deutschlands steuert seit einigen Jahren ihr Retailgeschäft nicht mehr primär nach Verkaufsergebnissen, sondern nach der Verwendung der Kapazitäten. Das heißt, der Vorstand der Sparkasse entscheidet aus Banksicht über die konkrete Verwendung der Beratungskapazitäten. Die Kunden legen aufgrund ihrer Präferenzen die tatsächliche Betreuung fest: persönlich und regelmäßig, nur auf Kundeninitiative, anlassgetrieben, rein digital oder über alle Kanäle. Das Management stellt mit den zur Verfügung stehenden Steuerungsmaßnahmen sicher, dass die vereinbarte Betreuung tatsächlich umgesetzt wird und dabei die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Zentrale Steuerungsimpulse sind: Zielkarten, Vertriebscontrolling, Führungsprozess und erfolgsorientierte Entlohnung. Die betreffende Bank hat sich für den Wechsel zur „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ vor allem wegen der Hypothese entschieden, dass ein großer Teil der Kunden die für sie vorgesehene Betreuung eventuell gar nicht schätzt. Das würde nämlich bedeuten, dass umfangreiche Beratungskapazitäten in der gesamten Breite der Vertriebsorganisation vorgehalten, aber nicht im vorgesehenen Umfang genutzt werden. Nach zwei Jahren persönlicher Befragung der Kunden hat sich gezeigt, dass die ursprünglichen Befürchtungen sogar noch übertroffen wurden. Der Kundenanteil, der selbst entscheiden möchte, wann und wie er mit seiner Bank in Kontakt tritt, war deutlich größer als angenommen. In einem Kundensegment haben bis zu zwei Drittel der Kunden gesagt, „von sich aus in die Bank zu kommen, wenn sie Bedarf haben“. Nun handelt es sich beim betreffenden Institut um eine große Regionalbank in einem Ballungszentrum. Die absoluten Werte mögen im ländlichen Umfeld vielleicht weniger dramatisch sein. Die steigen- 34 03 // 2018

MANAGEMENT de Tendenz war aber bisher in allen vergleichbaren Projekten feststellbar und dürfte deshalb für ganz Deutschland Gültigkeit haben. Um diese bewussten Aussagen von den Kunden zu erhalten, war es notwendig, den Nutzen einer regelmäßigen Betreuung, aber auch die Erwartung der Betreuer an die Kunden klar zu benennen. Versprechen waren dabei als Angebot formuliert. Klare Aussagen der Kunden waren die Folge. Mit reinen Fokusgruppen-Interviews oder stichprobenartigen „Was wäre, wenn?“-Kundenbefragungen wäre das nicht möglich gewesen. Man kann deshalb davon ausgehen, dass die betreffende Bank als erste größere Regionalbank in Deutschland harte und belastbare Werte für die künftige Dimensionierung ihrer Beratungskapazitäten vorliegen hat. 03 // 2018 35

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