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die bank 03 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

SCHWERPUNKT COMPLIANCE

SCHWERPUNKT COMPLIANCE ZIELGERICHTETE UND EFFIZIENTE STEUERUNG Den Erfolg von Compliance messbar machen Compliance-Programme verursachen Kosten, aber bringen sie auch etwas ein? Der Erfolg der Maßnahmen lässt sich nur schwer messen. Er stellt sich – wenn überhaupt – mit einer zeitlichen Verzögerung ein, und der Beitrag einzelner Maßnahmen ist oft nicht ersichtlich. Unsere Autoren erläutern auf Basis der Ergebnisse ihrer empirischen Studien, wie man den Erfolg der Maßnahmen mithilfe eines neuartigen kausalanalytischen Modells messbar, quantifizierbar und damit vergleichbar machen kann. Unternehmen geben nicht erst seit gestern Unsummen aus, um in Sachen Compliance keine Fehler zu machen. Insbesondere Banken haben in den letzten Jahren umfangreiche Compliance-Programme eingeführt, die darauf abzielen, Fehlverhalten zu verhindern und zu reduzieren. Die dimensionale Breite und Vielfalt in solchen Programmen unterscheidet sich dabei stark: Es gibt formale Ethik- oder Verhaltenskodizes, die die Erwartungen einer Organisation in Bezug auf ethische Standards darstellen, Ethik- oder Compliance-Kommissionen, deren Auftrag darin besteht, Richtlinien zu erarbeiten, Handlungen von Mitarbeitern oder Dritten zu evaluieren und Verstöße zu untersuchen bzw. über diese zu urteilen, Kommunikationssysteme (z. B. Telefon- Hotlines, Webseiten oder Apps), mit deren Hilfe Mitarbeiter Verstöße melden oder sich beraten lassen können, einen Compliance-Officer, dessen Aufgabe in der Koordination von Maßnahmen, der Weiterbildung der Mitarbeiter und der Untersuchung von Verdachtsfällen besteht, Schulungsmaßnahmen, die Mitarbeitern helfen sollen, ethische und rechtliche Probleme zu erkennen und auf diese zu reagieren sowie Disziplinarverfahren zur Ahndung unethischen oder rechtswidrigen Verhaltens. Aber wie lässt sich der Erfolg dieser Maßnahmen messen? Im Gegensatz zu anderen betrieblichen Funktionen im Unternehmen können Compliance-Officer nicht unmittelbar auf Kosteneinsparungen, gesteigerten Umsatz oder Ähnliches verweisen, um die Wirksamkeit der Maßnahmen gegenüber dem Vorstand oder Aufsichtsrat zu demonstrieren. Um teilweise mit dieser Schwierigkeit fertig zu werden, haben Compliance-Officer über die Jahre eigene Strategien entwickelt. Beispielsweise teilen sie Hotline-Anrufe in bestimmte Kategorien ein, wie z. B. Anrufe mit Beratungsanfrage im Gegensatz zu Anrufen zur Mitteilung von Verstößen und anonyme Anrufe im Gegensatz zu Anrufern mit Rufnummernübertragung. Sie betrachten eine gesteigerte Anzahl an Anrufen mit Beratungsanfrage als Vorteil und schließen daraus, dass die umgesetzten Schulungsmaßnahmen wirken. Sie betrachten Anrufe mit Rufnummernübertragung (im Gegensatz zu anonymen Anrufen) als ein Signal, dass der Anrufer auf eine angemessene Behandlung des gemeldeten Verstoßes ohne negative Auswirkungen für ihn vertraut. In Mitarbeiterbefragungen achten Compliance-Officer außerdem auf eine verbesserte Wahrnehmung ethischer Führung. Dennoch haben Compliance-Officer das Gefühl, dass solche Versuche zur Messung und Demonstration der Wirksamkeit der Maßnahmen in ihrem Wert beschränkt sind. Beispielsweise bleibt die Interpretation einer gesteigerten Anzahl an Meldungen über Verstöße uneindeutig – ist dies positiv zu sehen, weil sich die Mitarbeiter eher bereit fühlen, Verstöße zu melden? Oder ist dies negativ zu sehen, weil dies für ein höheres Maß an Fehlverhalten im Unternehmen sprechen könnte? Ergo bleibt die Beurteilung der Wirksamkeit der Maßnahmen auf Grundlage derartiger Messwerte unklar. Abhilfe kann hier beispielsweise das Compliance-Index-Modell schaffen. Das Modell ist das Ergebnis zweier empirischer Studien, die an der Frankfurt University of Applied Sciences mit freundlicher Unterstützung des Frankfurter Instituts für Risikomanagement und Regulierung (FIRM) durchgeführt wurden. Es gibt Aufschluss darüber, mit welchen Maßnahmen eine höhere Bereitschaft für regelkonformes Verhalten im Unternehmen erreicht wird, und es macht kulturellen Wandel messbar. Die Entwicklung eines Compliance- Index Im Prinzip umfasst das Modell eine Reihe statistischer Verfahren zur Untersuchung komplexer Beziehungsstrukturen zwischen Maßnahmen und Mitarbeiterverhalten und ermöglicht so die quantitative Abschätzung der Wirkungszusammenhänge. Dazu werden die Wirkungszusammenhänge in einem linearen Gleichungssystem (sog. Strukturgleichungen) abgebildet und die Modellparameter so geschätzt, dass die erhobenen Ausgangsdaten 20 03 // 2018

SCHWERPUNKT COMPLIANCE möglichst gut durch das Modell reproduziert werden. In anderen Worten: Das Modell fasst die Wirkungszusammenhänge formal so, dass die Wirkungen von Maßnahmen auf das Mitarbeiterverhalten messbar, quantifizierbar und damit vergleichbar gemacht werden können. So lässt sich beispielsweise die Wirkung einer Schulungsmaßnahme im Vertrieb messen und aufzeigen, was konkret anders gemacht werden muss, damit die Maßnahme bei den Mitarbeitern ankommt. Das Ergebnis ist ein Compliance-Index (KPI), anhand dessen der Erfolg der Maßnahmen innerhalb der Organisation gemessen, gesteuert und überwacht werden kann. Außerdem erlaubt das Modell interne Benchmark-Analysen, um auf diese Weise Unterschiede in der Compliance-Kultur in einzelnen Organisationsbereichen zu ermitteln. FAZIT Dadurch, dass sich die Anwender mit dem Compliance-Index auf einen quantitativen Ansatz stützen, erhalten sie „harte“, belastbare Ergebnisse, die sich durch ein hohes Maß an Objektivität und Vergleichbarkeit auszeichnen. Fortschritte können so eingeleitet, überwacht und vorangetrieben werden. So wird ein Weg aufgezeigt weg vom „immer mehr“ und hin zu einem zielgerichteten, wirksamen und hocheffizienten Ansatz der Compliance-Steuerung. Autoren Dr. Sebastian Rick ist Senior Manager im Bereich Governance & Assurance Services der KPMG AG WPG und Experte für quantitative Methoden zur Messung und Optimierung von Corporate Governance Systemen. Er ist u. a. Mitglied in der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung. Ralf Jasny ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Finanzdienstleistungen an der Frankfurt University of Applied Sciences und Experte für quantitative empirische Sozialforschung. Zuvor leitete er den Bereich Brand & Market Research im Privatkundengeschäft der Deutschen Bank AG. 03 // 2018 21

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