Aufrufe
vor 10 Monaten

die bank 03 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Ebenen der Prozessdokumentation Prozesslandkarte Ebene I Ablaufbeschreibung Relevantes Risiko Schnittstellen zu anderem Prozess Ebene II Zuständigkeit 5. Umsetzungsphase In der Umsetzungsphase schließlich müssen IT-seitige Voraussetzungen zur Überführung des neuen Regelwerks in das Intranet geschaffen werden. Parallel müssen Schulungsmaßnahmen für Anwender vorbereitet und durchgeführt werden. Notwendig ist zu- Detaillierungsbedürftige Aufgabe Aufgabenbeschreibung Ebene III 1 2 3 Was? Wer? Wie? Womit? xyz Anweisungen Checklisten Formulare ... Anweisungen Checklisten Formulare ... Quelle: Kampmann, Berg & Partner. Die Akzeptanz des Regelwerks lässt sich steigern, wenn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen frühzeitig und eng in die Projektarbeit einbezogen werden. Dafür sollte ein beratendes Anwendergremium initiiert und möglichst breit ausgeschrieben werden. Dieses Gremium ist auch an der Regelwerkstruktur beteiligt und unterstützt bei der praxisbezogenen Validierung von Formaten und Inhalten der verschiedenen Regelwerkbestandteile ÿ 1. Aufbauend auf der Prozesslandkarte (Ebene I) bietet sich für jeden Prozess die Erstellung einer Ablaufbeschreibung (Ebene II) an, die die inhaltliche und zumeist chronologische Abfolge einzelner Aufgaben innerhalb des jeweiligen Prozesses abbildet. Weitere Details können in der Aufgaben-, Schnittstellen- oder Risikobeschreibung (Ebene III) bereitgestellt werden. 3. Grundlagenphase Hier werden die in der Expertenphase definierten Ablauf-, Aufgaben-, Schnittstellenund Risikobeschreibungen durch das Projektteam, die Prozessverantwortlichen und Vertreter der Fachseite inhaltlich ausgearbeitet. Dokumentationsvorlagen sowie die Erstellung eines Glossars unterstützen bei dieser Aufgabe. In der Grundlagenphase müssen auch die Ablaufbeschreibungen (z. B. in der Ausprägungsform Swim-Lane) erstellt und mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen abgestimmt werden. Zuständigkeiten innerhalb des Prozesses sind zu dokumentieren, Aufgaben zu identifizieren und zu beschreiben. Risiken müssen mit Kontrollmaßnahmen hinterlegt werden. Wesentliche Schnittstellen, die durch einen echten Verantwortungsübergang von einem auf den nächsten Prozessverantwortlichen charakterisiert sind, müssen ebenso dokumentiert werden wie Auslagerungssachverhalte. 4. Detaillierungsphase Nun stehen die Prüfung und die inhaltliche Überarbeitung der vorhandenen Anweisungen, Checklisten und Formulare im Mittelpunkt. Erfolgskritisch ist in dieser Phase eine intensive Einbeziehung der bisherigen und künftigen Ersteller der Dokumente, denn sie bringen das notwendige fachspezifische Know-how ein. Darüber hinaus hängt der nachhaltige Erfolg des Projekts vom Engagement dieser Mitarbeiter bei der laufenden Pflege des neuen Regelwerks ab. Um einen straffen Zeitplan einhalten zu können und die erforderliche Homogenität des Regelwerks zu sichern, besteht die Möglichkeit, einen qualifizierten 80-Prozent-Vorschlag auf Basis der Ist-Regelwerkinhalte zu erarbeiten, der dann von den Fachexperten validiert und ergänzt wird. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass durch ein solches Vorgehen die Bereitschaft der Facheinheiten, an der Modernisierung des Regelwerks aktiv mitzuwirken, spürbar gesteigert werden kann. Zugleich reduziert die Vorarbeit durch das Projektteam das Regelwerk auf relevante Inhalte. Während des ganzen Vorgangs muss jeder Bestandteil kritisch hinterfragt werden, um die angestrebte Reduktion der Dokumentgröße zu erreichen. Dies kann ein neutrales Projektteam besser als die bisherigen Autoren. 76 03 // 2017

BERUF & KARRIERE 2 | Erfolgsfaktor Kommunikation 1 Top-Management 2 Führungskräfte Trägerschaft erzielen Vertrauen in Projekt aufbauen Annahme PV-Rolle unterstützen Mehrwert des Projekts aufzeigen Interessen berücksichtigen Akzeptanz schaffen Vertrauen in Projekt aufbauen Zutrauen in Mitarbeiterkompetenz unterstützen Handlungsräume der MA innerhalb des RW ausweiten Neugier wecken Persönlichen Nutzen aufzeigen Chancen der Verantwortungsübernahme unterstützen Regelwerk als akzeptierte Neuerung in der Organisation verankern Aktive Mitarbeit erreichen Fachliches Know-how einbeziehen Voraussetzungen für attraktive Nutzung des Regelwerks schaffen Als Multiplikatoren gewinnen 3 Mitarbeiter 4 Prozessbeteiligte Quelle: Kampmann, Berg & Partner. dem ein Konzept für die nachhaltige Pflege des Regelwerks. Phasenübergreifend wichtig: Kommunikation Während des gesamten Projekts sind zahlreiche Kommunikationsmaßnahmen erforderlich. Etablierte Regelwerkersteller müssen von der Überarbeitungsnotwendigkeit überzeugt und die Belegschaft auf ein neues Regelwerk vorbereitet werden. Diese Herausforderungen sind aufgrund der unterschiedlichen persönlichen Erfahrungen und Präferenzen der Adressaten immens. Eine frühzeitige Einbindung und die engagierte Mitnahme der unterschiedlichen Stakeholder im Rahmen von Informationsveranstaltungen, Diskussionsrunden, Workshops, Interviews, Messeständen oder Hotlines sind zentrale Bausteine für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. ÿ 2 Auswertung Nach diesem Muster umgesetzte Regelwerkskonzeptionen stoßen bei den Mitarbeitern meist auf positives Feedback. Die einheitlich definierten Formate und die wenigen, dafür zentral angelegten Einstiegsseiten werden als übersichtlich, verständlich und intuitiv nutzbar empfunden. Struktur und Inhalte des Regelwerks müssen laufend mit den operativen und strategischen Zielen des Instituts abgeglichen werden. Durch kurze Prüfabstände kann das Ausmaß der Regelwerkanpassungen zusätzlich begrenzt werden. Als wichtige Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung gelten zunächst die Bereitschaft zur Veränderung des vorhandenen Regelwerks, zur Übernahme der Prozessverantwortung und zur Einräumung von Freiräumen gegenüber den Mitarbeitern, insbesondere auf der zweiten und dritten Führungsebene, sowie die Benennung kompetenter und aufgeschlossener Fachexperten, die dem Projekt als Ansprechpartner im jeweiligen Bereich zur Verfügung stehen. Die Abteilungen Revision und Compliance müssen die Trägerschaft über die Neugestaltung der Ablauforganisation übernehmen. Wichtig ist auch die frühzeitige und breite Einbindung der künftigen Anwender des Regelwerks und eine unterstützende Kommunikation des Top-Managements. Darüber hinaus erfordert die Umsetzung die ausreichende Verfügbarkeit von IT- Ressourcen zur Schaffung der technischen Voraussetzungen für das prozessorientierte Regelwerk, und nicht zuletzt sind Kommunikations- und Konzeptionsstärke sowie regulatorisches Fach-Know-how im kompletten Projektteam gefragt. FAZIT Durch den Fokus auf wesentliche Inhalte können Regelwerke kompakter gestaltet werden und bieten den Mitarbeitern mehr Freiräume. Hinzu kommt ein signifikant reduzierter Pflege- und Wartungsaufwand, der nicht nur auf die Ablösung der Ablaufdiagramme, sondern vor allem auch auf eine Reduktion des laufenden Aktualisierungsaufwands bei Anweisungen, Checklisten und Formularen zurückzuführen ist. Die regelmäßige kritische Prüfung des Regelwerks wird damit weniger aufwendig. Autoren: Dr. Thorsten Freiberger, Bereichsleiter, und Florian Macheleidt, Projektleiter, beide Berliner Sparkasse. Dr. Matthias Sattler, Senior Projektmanager bei Kampmann, Berg & Partner. 03 // 2017 77

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018