die bank 03 // 2017

BERUF & KARRIERE 3 |

BERUF & KARRIERE 3 | Inhalte der internen Richtlinien („Policies“) Induction and Training Policy Suitability Policy Diversity Policy Trainingsziele getrennt nach Geschäftsleitung und Aufsichtsrat Verantwortung für die Entwicklung von Trainingsprogrammen Budget mit ausreichenden personellen und finanziellen Ressourcen Genehmigungsprozess Prozess zur Identifikation von Trainingsbedarfen Trainingspläne Vorgaben zur Auswahl und Bewertung der Mitglieder der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrats Strukturierte Auflistung der Bewertungskriterien Verantwortlichkeiten im Rahmen der Auswahl- und Bewertungsprozesse Anforderungen an die Dokumentation dieser Prozesse Vorgehensweisen für die Auswahl, Beurteilung, Nachfolgeplanung und Wiederbestellung von Mitgliedern der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrats Für bedeutende Institute zusätzlich: Dokumentation der o.g. Inhalte für die Schlüsselfunktionsträger Diversitätsfelder: Ausbildungs- und beruflicher Hintergrund, Geschlecht, Alter, Internationalität (falls erforderlich) Für bedeutende Institute zusätzlich: Quantitative Ziele für die Beteiligung des sog. unterrepräsentierten Geschlechts (unter Berücksichtigung der EBA-Benchmarks) Zeitraum und Maßnahmen bis zur Erreichung dieses Diversitätsziels Eignungs- ebenso wie der Leistungsbewertung der Geschäftsleitung nicht im Rahmen der Prüfung gem. §25d KWG, sondern im Rahmen des jährlichen Zielvereinbarungs- und Bewertungsprozesses erfolgen. Bei erstmaliger Anwendung der Regelungen wird eine größere Zahl von Aufsichtsratsmitgliedern die neu definierten Anforderungen nicht erfüllen können. Hiervon ist insbesondere im Bereich der Aufsichtsgremien in öffentlichen und genossenschaftlichen Instituten auszugehen. Die betroffenen Personen müssten in der Folge intensiv geschult oder abberufen werden. Auch auf die Besetzung von Ausschüssen sind Auswirkungen zu erwarten, da deren Mitglieder über vertiefte Fachkompetenzen verfügen müssen. Vor allem in öffentlichen Unternehmen führt dies zu Konflikten mit der bisherigen Besetzungspraxis. Eine Lösung könnte in der Definition einer (Mindest-)quote unabhängiger Fachexperten bestehen, die in öffentlichen Aufsichtsräten vorhanden sein müssen. Hierdurch könnte gewährleistet werden, dass zumindest eine angemessene Komplementärkompetenz im Gesamtgremium vorhanden ist. Unabhängig davon ist jedoch auch für die weiteren Aufsichtsratsmitglieder das Vorhandensein der erforderlichen Mindestkompetenzen zu gewährleisten. Hier kann durch den zukünftig notwendigen personenindividuellen Vergleich mit einem detaillierten Anforderungsprofil davon ausgegangen werden, dass politische Vertreter kritischer als bisher ihre Eignung für ein Mandat hinterfragen. Die erfolgreiche Anwendung der Leitlinie erfordert die Berücksichtigung unterschiedlicher Anforderungen aus der Eignungsdiagnostik. Hierzu zählen die Objektivität (Unabhängigkeit des Verfahrens), die Reliabilität (Zuverlässigkeit der Ergebnisse) und die Validität (Erfolg der Eignungsprognose). Darüber hinaus ist die soziale Validität zu berücksichtigen, d. h. die Akzeptanz des Beurteilungsprozesses durch den Beurteilten. Hierbei wird es gerade im Bereich des Aufsichtsrats darauf ankommen, ob es den Instituten gelingt, einen wirksamen und methodisch sauberen Prozess zu etablieren, der die gebotene Ernsthaftigkeit erkennen lässt. Bei den betroffenen Instituten besteht jedoch bereits heute häufig der Eindruck, von der Vielzahl der regulatorischen Vorgaben erdrückt zu werden. Dies liegt im Bereich der Internal Governance auch daran, dass bei der Umsetzung der Regelungen häufig deren formale Erfüllung im Vordergrund zu stehen scheint. Daher ist gerade in den Aufsichtsräten ein Umdenken erforderlich: Die Aufsichtsratsmitglieder sollten sich dem notwendigen Rollenwandel stellen und eine deutlich offenere Diskussions- und Feedbackkultur entwickeln. FAZIT Ziel der Neuregelungen ist es, dass die Institute auf der Basis detaillierter Anforderungsprofile eine intensive Überprüfung der vorhandenen Kompetenzen in Geschäftsleitung und Aufsichtsrat durchführen und bei erkennbaren Defiziten geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen. Dies soll u. a. dadurch unterstützt werden, dass sowohl die Gesellschafter als auch die Aufsichtsbehörden ein hohes Maß an Transparenz über die Vorgehensweisen und insbesondere die Beurteilungsergebnisse erhalten. Der hierdurch faktisch entstehende Legitimationszwang wird in der Praxis ein erhebliches Umdenken bei den Instituten und insbesondere den Aufsichtsratsmitgliedern erfordern. Hiervon dürften vor allem öffentliche und genossenschaftliche Institute betroffen sein, deren Besetzungsprozesse noch nicht in allen Fällen in ausreichendem Maß an eignungsorientierten Kriterien orientiert sind. Autor: Prof. Dr. Peter Ruhwedel, Wissenschaftlicher Leiter Kompetenz Centrum für Unternehmensführung & Corporate Governance an der FOM Hochschule Duisburg sowie geschäftsführender Gesellschafter DIEP – Deutsches Institut für Effizienzprüfung. 1 Vgl. Joint ESMA and EBA Guidelines on the assessment of the suitability of members of the management body and key function holders, EBA/CP/2016/17 vom 28.10.2016. 2 Vgl. Die Deutsche Kreditwirtschaft, Stellungnahme vom 26.1.17. 3 Vgl. OECD, Kirkpatrick, 2009; Guerrera/Larsen, 2008; Hau/Thum, 2008. 4 Vgl. Ruhwedel, Peter: Effizienzprüfung nach §25d KWG, in: die bank, 6/2014, S. 79-81. 72 03 // 2017

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