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die bank 03 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG im Lab

DIGITALISIERUNG im Lab bearbeiteten Themen eine besondere Visibilität. Der Gesamtvorstand trifft auf Basis von Kriterien wie Kundennutzen, Geschäftsnutzen und Umsetzbarkeit im Lab die finale Auswahl der Themen für die Lab-Phase. Menschen Eine herausragende Rolle für den Erfolg des Lab-Formats spielen die beteiligten Menschen: Sie sind diejenigen, die in drei intensiven Monaten die Lösungen vorantreiben, aber auch über die eigentliche Lab-Phase hinaus als Multiplikatoren für den Lab-Spirit und das Format in die Organisation wirken. Die zentrale Rolle in jedem Team nimmt der Product Owner ein, der in Vollzeit vom themengebenden Fachbereich in das Lab entsendet wird und die Vision für das Thema im Kopf hat, um damit die Weichen für die Umsetzung zu stellen. Er ist die wichtigste Schnittstelle zu sämtlichen internen und externen Stakeholdern. Neben dem Product Owner besteht ein Team aus zwei Entwicklern, die das für das jeweilige Thema notwendige Know-how mitbringen, beispielsweise in den Bereichen Frontend-Entwicklung oder Datenbank-Programmierung. Aus den Fachbereichen unterstützen weitere Kolleginnen und Kollegen in Teilzeit; auch Nachwuchskräfte können mit eingebunden werden. Alle Teams werden durch einen zentralen Scrum Master betreut sowie den gesamten Prozess über jeweils durch einen Innovations-Coach begleitet. Methodik Die Entwicklung der Prototypen im Lab erfolgt nach Scrum-Methodik in Kombination mit Build-Measure-Learn, das heißt explizit nicht mit klassischem Wasserfall-Projektmanagement, sondern agil in vier iterativen Sprints à drei Wochen. Der Product Owner verfasst dafür ein Product Backlog, das relevante User Stories und Features der zu entwickelnden Lösung beschreibt. Das Team setzt die jeweils am höchsten priorisierten Punkte in Eigenverantwortung in den Sprints um. Jeder Sprint schließt mit einem Review ab, in dem relevante Stakeholder – insbesondere auch tatsächliche Zielkunden – Feedback geben. Ausgangsszenarien Am Ende der Lab-Phase stehen ein übergabefähiger Prototyp sowie ein begleitend verfasstes Research Paper inklusive Business Case und Vorschlägen zu konkreten Weiterführungsalternativen. Die Ergebnisse werden vor dem Gesamtvorstand gepitcht. Grundsätzlich existieren am Ende der dreimonatigen Lab- Phase vier Ausgangsszenarien: Die Weiterbearbeitung im Fachbereich, der das Thema eingebracht hat, die Ausgründung in ein eigenes Start-up, die Übergabe an einen anderen Partner oder die Einstellung des Vorhabens. Typisches Merkmal der agilen Arbeitsweise ist es, dass sich Themen im Lauf der Bearbeitung inhaltlich in eine andere als die ursprünglich vermutete Richtung drehen können. Deshalb ist die Existenz flexibler Ausgangsszenarien wichtig, um die jeweils vielversprechendste Variante je Thema wählen zu können. Die Einstellung eines Vorhabens ist dabei eine realistische und langfristig ressourcenschonende Option: Mit dem entwickelten Prototyp inklusive der Verprobung mit echten Kunden existiert eine solide Entscheidungsgrundlage, die in einem frühen Stadium vor der potenziellen Verschwendung weiterer Ressourcen bewahrt. Kommunikation Während der Lab-Prozess und die Methodik primär auf die Zieldimension der weiteren Steigerung der Innovationsfähigkeit der Bank einzahlen, spielt für den Transformationseffekt (als zweite Zieldimension) die Kommunikation eine wichtige Rolle. Die Anzahl der direkt in die Lab-Arbeit involvierten Kollegen ist bei vier Themen je Durchlauf überschaubar. Um darüber hinaus in der Gesamtorganisation ein Bewusstsein für die Bedeutung des Formats zu schaffen, Denkprozesse anzustoßen und im besten Fall zu motivieren, selber ein Thema einzubringen, kommt eine Vielzahl von Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz. Basis ist die Berichterstattung im Intranet, die zwar wenig interaktiv ist, aber die größte Reichweite hat. Die in regelmäßigen Abständen durchgeführten Open-Door- Nachmittage haben mit bisher insgesamt circa 400 internen Besuchern überwältigenden Anklang gefunden. Die Kolleginnen und Kollegen hatten hier die Möglichkeit, die Räumlichkeiten und das Format live kennenzulernen, die entwickelten Lösungen auszuprobieren und in den Dialog mit den Teams im Lab zu treten. Auch die externe Kommunikation, beispielsweise im Innovationsblog 1 , ist von großer Offenheit und Transparenz über das Format und Geschehen im Innovation Lab geprägt. FAZIT Banken begegnen dem Mega-Trend Digitalisierung zunehmend durch den Einsatz agiler Innovationsformate – egal ob unter der Bezeichnung Lab, Hub oder Werkstatt. Für die Ausgestaltung eines solchen Formats existiert keine allgemein gültige Blaupause, vielmehr bedarf es einer individuellen Abwägung der Zieldimensionen. Das Innovation Lab der DZ Bank illustriert hierbei als Beispiel, wie sich konkrete Ausgestaltungsparameter ableiten lassen. Die Maxime einer agilen Arbeitsweise gilt gleichermaßen für die Bearbeitung einzelner Themen im Innovation Lab wie auch übergreifend für das Format: Das Innovation Lab als Plattform für agile Innovationsarbeit wird sich in den kommenden Durchläufen iterativ weiterentwickeln: schnell und anpassungsfähig. Autoren: Dr. Fabian Prystav ist Senior Consultant, Franz Welter Abteilungsleiter Innovation & Digitalisierung in der DZ Bank AG, Frankfurt am Main. 1 https://innovationsblog.dzbank.de 64 03 // 2017

DIGITALISIERUNG BEREIT FÜR DIE MARISK-NOVELLE Vollautomatisch zum Risikoreport Am Ende muss immer ein schriftlicher Bericht stehen. Auf diese einfache Formel lassen sich die Anforderungen, die Banken hinsichtlich ihrer Aufsichts-, Überwachungs- und Reportingpflichten erfüllen müssen, ganz grob herunterbrechen. Der Weg dorthin ist allerdings lang, schwierig und mit zahllosen Hürden versehen, sodass die Banken zu der Möglichkeit greifen können, die vielen Anforderungen an das regulatorische Reporting an Dienstleister auslagern. Moderne Tools helfen ihnen dabei, trotzdem die Übersicht zu behalten und ihrer Verantwortlichkeit gerecht zu werden. Banken sind seit jeher dazu angehalten, die von ihnen beauftragten Dienstleister engmaschig zu kontrollieren; seit 2007 ist das Thema Auslagerung in den MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) fest verankert. Die regulatorischen Anforderungen dazu sind in den letzten Jahren allerdings stetig verschärft worden. Die letzte MaRisk-Novelle aus dem Jahr 2012 beinhaltete zahlreiche Vorgaben aus internationalen Vereinbarungen noch nicht, etwa die Gewährleistung einer wirksamen Kontrolle von Risiken durch Leitungsorgane, wie sie von der Europäischen Union in der Prüfpraxis explizit gefordert wird. Problemfall Auslagerung In diesem Zusammenhang erfährt vor allem die Auslagerungsthematik, der sich die Finanzaufsicht im MaRisk-Modul AT9 widmet, eine neue Gewichtung. Hier hat die Ba- Fin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) Fragen zu den Grenzen von Auslagerungen sowie zur Überwachung und Steuerung der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse präzisiert. Darüber hinaus fordert Raimund Röseler, als Exekutivdirektor Bankenaufsicht Deutschlands oberster Bankenkontrolleur, dass Institute mit umfangreichen Auslagerungslösungen ein zentrales Auslagerungsmanagement vorhalten müssen. Eine klar definierte Stelle im Institut muss den Gesamtüberblick über ausgelagerte Prozesse und Aktivitäten behalten; ein möglichst einheitlicher Umgang mit den besonderen Risiken aus Auslagerungen sowie deren Überwachung soll auf diese Weise sichergestellt werden. Tatsächlich haben es viele Kreditinstitute heute mit einer Vielzahl von Auslagerungen zu tun. Und die beauftragten Dienstleister selbst nutzen oft wiederum andere Dienstleister. Gerade in den Bereichen Zahlungsverkehr oder Revision kommt so eine wahre Beziehungskette zwischen Bank, Dienstleister, Sub- und Sub- Sub-Dienstleister zustande – mit einem Verbleib des Risikos bei der Bank, deren Leitung letzten Endes auch für die Integrität am untersten Ende der Kette verantwortlich bleibt. Jede einzelne Bank muss deshalb fundiertes Know-how und ausreichend Erfahrung vorhalten, um bei Auslagerungen nicht die Steuerungshoheit zu verlieren. Zumal die BaFin die Zeitnähe, die Anforderungen an die Flexibilität und die Qualität der Risikoberichterstattung noch anzieht. Zentrales Dienstleister- Steuerungstool Die verschiedenen Dienstleistungen professionell zu steuern, Michael Eichler, Bank-Verlag GmbH Heiko Günther, Bank für Sozialwirtschaft 03 // 2017 65

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