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die bank 03 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT Teilaspekte

MANAGEMENT Teilaspekte abgedeckt werden sollen sowie auf welchen Kanälen informiert wird und wo Abschlüsse herbeigeführt werden. 2. Stakeholder frühzeitig und kontinuierlich einbinden: Die grundsätzliche Strategie muss vom Top-Management unterstützt werden. Interne Bereiche wie Compliance, Legal und Datenschutz müssen rechtzeitig und fortlaufend eingebunden werden. Die Abbildung regulatorischer Anforderungen in automatisierten Beratungstools reduziert die Kosten für First- und Second-Level-Kontrollen sowie für Fehlberatungen und ermöglicht die Ex-ante-Prüfung von Algorithmen anstatt eines Ex-post-Erkennens individueller Fehler. Der umfangreiche Aufwand von Trainings, z. B. für MiFID II, kann dadurch reduziert werden. 3. Beratungsmodule entwickeln: Um eine Vernetzung zwischen den Kanälen zu schaffen, sind die Perspektiven von Bank und Kunde klug aufeinander abzustimmen. Banken wird es oft relativ leicht fallen, grundsätzliche Prozesse zu identifizieren, diese in einzelne, flexible Module zu zerlegen und in ein Omni-Channel-Zielbild einzuordnen. Was durchgängige Customer Journeys heutzutage verhindert, ist etwa das Fehlen kanalübergreifender Festlegungen für alle Prozessphasen. Das kann beispielsweise eine einheitliche Logik zur Ermittlung von Risikoklassen für die Anlageberatung sein oder auch die Definition aller relevanten Parameter für ein Sparziel des Kunden. 4. Daten als Basis des Omni-Channel- Beratungsprozesses: Auf Basis eines modernen, mobilen Zugangs und eines 360-Grad-Blicks auf die Finanzen können Kunden personalisierte Empfehlungen gegeben und innovative Selbstberatungselemente angeboten werden. Der Berater bildet weiterhin die Klammer um die digitalen Kanäle und benötigt passende Tools sowie Transparenz über die Omni-Channel-Journey seines Kunden. Den zentralen Dreh- und Angelpunkt für den künftigen Omni-Channel-Beratungsprozess bildet somit ein leistungsstarkes Customer Relationship Management. 5. Steuerung und Organisation anpassen: Die Beratung 2020 bedingt eine Anpassung der Steuerungssysteme und der produktund kanalorientierten Aufbauorganisation in den Banken. Die bisherige Profit-Center- Logik einzelner Vertriebskanäle wird obsolet. Auch Ziele und Anreize sowie die Zurechnung von Kosten und Erfolgen müssen adaptiert werden. Kundenzufriedenheit und in Prozessen verankerte Kundenfeedbacks werden zunehmend wichtiger. 6. Agilität in der Umsetzung nutzen: Die Definition von Beratungsstrategie und -modulen setzt Leitplanken für die Organisation. Für die eigentliche Umsetzung der neuen Prozesse in den Kanälen hat sich eine agile Vorgehensweise wie Scrum bewährt. Dabei bietet sich die Chance, Teams so zu organisieren, dass das Silo-Denken der einzelnen Kanäle überwunden und die Kanalvernetzung organisatorisch vorweggenommen wird. 7. Neue Rolle des Beraters im digitalen Umfeld: Bisher bilden die fachliche und die soziale Kompetenz die Grundlage für die unterschiedlichen Rollen eines Beraters. Der Umgang mit digitalen Kommunikationskanälen wird sich zu einer neuen Schlüsselfähigkeit entwickeln. Darüber hinaus wird der Berater wie bisher die Rollen eines Koordinators und eines Repräsentanten der Bank einnehmen. 4 Jedoch werden sich zwei weitere der bisherigen Rollen verschieben: Der Berater wird zunehmend zum Coach, der Informationsvermittler zum Kurator. Neben Anpassungen bei Recruiting und Fortbildung wird ein konsequentes Change Management notwendig sein, um Berater in diesem Prozess zu begleiten. FAZIT Das aufgezeigte Zielbild der Beratung 2020 ist ambitioniert, aber unter Berücksichtigung der sieben Erfolgsfaktoren erreichbar. Mit der Hilfe eines klaren Commitments des Top-Managements werden einige Jahre intensiver und zielgerichteter Arbeit erforderlich sein, um das Zielbild zu verwirklichen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um Automatisierung und künstliche Intelligenz könnte kritisch hinterfragt werden, ob die oben skizzierte, veränderte Rolle des Beraters noch relevant sein wird oder ob ganze Prozesse komplett in die digitale Welt abwandern. Es ist aber davon auszugehen, dass es noch für längere Zeit beide Welten parallel geben wird – oft in hybrider Form. Letztlich werden aber die Kunden entscheiden, welche Beratungsleistungen sie auf welchem Kanal von wem in Anspruch nehmen wollen. Das Gros der beschriebenen Maßnahmen und Aktivitäten ist für alle genannten Szenarien relevant und notwendig. Nichts zu tun ist demnach keine Option. Wenn Banken ihre Kernkompetenz Beratung nicht in die digitale Welt überführen, werden andere Player – ähnlich wie im Zahlungsverkehr – dieses Feld besetzen. Autoren: Ralph Hientzsch ist geschäftsführender Gesellschafter, Ralf Bocken ist Partner, Alexander Wolf ist Principal der Unternehmensberatung Consileon Frankfurt GmbH. 1 US-amerikanische Fintechs wie Mint, Simple oder Moven verfügen bereits über eine deutliche größere Reichweite und bieten eine Reihe von Services, die typischerweise von Banken zur Verfügung gestellt werden. 2 Siehe EBA Discussion Paper on automation in financial advice, 12/2015, „https://www.eba.europa.eu/documents/10180/1299866/JC+20 15+080+Discussion+Paper+on+automation+in+financial+advice.pdf”. 3 Weitere internationale Beispiele für eine Kanalvernetzung bieten auch die UBS mit UBS Advice, die BNO Paribas mit ihren „Concept Stores“ oder die australische Commonwealth Bank. 4 Vgl. Consileon Studie „Beratung 2020 – Analoge Berater in einer digitalen Welt“ 30 03 // 2017

MANAGEMENT EFFIZIENTES BESCHWERDEMANAGEMENT Zufriedene Kunden, mehr Ertrag und geringere Kosten Vor dem Hintergrund erhöhter Wechselwilligkeit und sinkender Kundenloyalität erhält die verstärkte Bindung des Kunden eine zentrale strategische Bedeutung. Starke Kundenbeziehungen erbringen ein Mehrfaches an Erträgen bei vergleichsweise geringen Kosten. Loyale und dauerhafte Geschäftsbeziehungen sind zentrale Erfolgsfaktoren für die Schaffung eines ökonomischen Kundenwerts. Das Fundament dazu ist ein professionell ausgestaltetes Customer Experience Management. Im Kern geht es dabei um die Schaffung positiver Erfahrungen und Erlebnisse. Vorrangiges Ziel ist die Stärkung der Kundenzufriedenheit und damit der Aufbau einer emotionalen Kundenbindung. Ein effektives Customer Experience Management umfasst drei wichtige Handlungsfelder: Zufriedenheitsmanagement Die Kundenzufriedenheit wird maßgeblich davon beeinflusst, wie der Kunde seine Bank insgesamt erlebt. Deshalb ist es wichtig, die einzelnen Kunden-Kontaktpunkte zu identifizieren und möglichst positiv zu gestalten. Beziehungsmanagement Ein gezieltes Customer Relationship Management zeichnet sich durch interaktive und partnerschaftliche Gestaltung der Geschäftsbeziehung aus. Das erfordert eine ganzheitliche Beratung, Interaktion durch Kundennähe, Aufbau von Sympathie sowie kundenorientierte Geschäftsprozesse. Beschwerdemanagement Hierbei sollen die durch Kundenunzufriedenheit gefährdete Geschäftsbeziehungen wieder stabilisiert und potenzielle Problemfelder erkannt werden. Kundenorientierte Problemlösungen sowie ein professioneller Umgang mit Beschwerdeführern sind dabei wichtige Elemente. Der unzufriedene Kunde Trotz Qualitätsmanagement, verbesserter Technologien und intensiver Beratung sind Fehler nie ganz auszuschließen. Die Folge: Der Kunde ist unzufrieden. Unzufriedenheit entsteht immer dann, wenn die empfundene Qualität (Leistungswahrnehmung) nicht der Erwartungshaltung des Kunden entspricht. Dies schließt sowohl die Leistungsebene (Produkte, Prozesse) als auch die Beziehungsebene (Beratung, Servicequalität) mit ein. Auf diese negative Differenz und der damit zusammenhängenden Unzufriedenheit kann ein Kunde unterschiedlich reagieren: Keine Reaktion: Bei etlichen nicht als schwerwiegend empfundenen Problemen wird der Kunde trotz seiner Unzufriedenheit nichts unternehmen. Vielen sind die mit einer Beschwerde verbundenen Mühen und der mit einem Bankwechsel verbundene Aufwand zu hoch. Negative Propaganda: Unzufriedene Kunden behalten ihren Ärger nicht für sich, sondern erzählen negative Erlebnisse weiter. Empirische Untersuchungen zeigen, dass ein unzufriedener Kunde rund elf weiteren Personen im Freundes- oder Bekanntenkreis von seinen negativen Erfahrungen berichtet. Dabei spielen heute Soziale Medien wie Facebook eine gewichtige Rolle. Wechsel zur Konkurrenz: Die radikalste Reaktion ist der Abbruch der Geschäftsbeziehung. Kommt es wiederholt zu Enttäuschungen bzw. gibt es mehrere Anlässe für Unzufriedenheit, ist die Toleranzschwelle des Kunden irgendwann überschritten, und er wird die Geschäftsbeziehung abbrechen. Beschwerden bei Dritten, also bei Institutionen, die die Belange von Kunden vertreten. Beispiele sind die deutschen Verbraucherzentralen oder das Sozialministerium in Österreich. Beschwerden bei der Bank: Nur knapp ein Drittel der unzufriedenen Kunden beschwert sich tatsächlich direkt beim Kreditinstitut. Die Bedeutung des Beschwerdemanagements In der Praxis kann man immer wieder beobachten, dass Beschwerden eher negativ empfunden werden. Mitarbeiter gehen unzufriedenen Kunden lieber aus dem Weg, da es ihnen unangenehm ist, auf eigene Fehler hingewiesen zu werden. Diese Einstellung ist falsch, denn jede Beschwerde ist eine Chance. Der 03 // 2017 31

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