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die bank 02 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE MITDENKER NICHT AUSBREMSEN Mit Ja-Sagern überlebt kein Betrieb Offener Gedankenaustausch wird zu einem Schlüsselbaustein betrieblicher Zukunftsfitness. Das zukünftig an die Herausforderungen der Zeit bestangepasste Unternehmen kennt keine Tabus und keine Vorbehalte, besonders nicht in der verbalen Kommunikation. Gemeinsam sind wir stark, lautet ein beliebter Satz bei Betriebsfeiern. Auch in Stellenanzeigen suchen die Unternehmen gern nach Mitarbeitern, die mitdenken und selbstsicher sind. Doch die Probe aufs Exempel weckt Zweifel an der Aufrichtigkeit dieser Behauptung. Zumindest hinsichtlich des Mitdenkens. Wer auf diesem Feld die Gemeinsamkeit zu stärken beabsichtigt, sollte damit rechnen, nicht stets und überall mit weit offenen Armen respektive Ohren empfangen zu werden. Wird auch regelmäßig an diese für das Wohlergehen des Unternehmens unverzichtbare Mitarbeitereigenschaft appelliert, kann sich schon beim nächsten Gedankenaustausch mit dem Vorgesetzten zeigen: Ganz so ernst war sie es denn nun auch nicht gemeint, die Sache mit dem Mitdenken. Mitdenken ist ein Risikofaktor Dank dieser Erfahrung wird dem einen früher, dem anderen etwas später klar: Mitdenken birgt einen nicht zu unterschätzenden Risikofaktor. Muss sich dabei doch, um dem Anspruch der Aufforderung gerecht zu werden, hin und wieder auch mal Widerspruch regen. Die eigene Aussage stellt damit für den Vorgesetzten sozusagen eine unerwünschte Botschaft dar. Und was das nun betrifft, da scheint sich eine alte Gepflogenheit listig in unsere Zeit hinübergerettet zu haben: Überbringer schlechter Botschaften wurden kurzerhand ins Verlies geworfen – wenn sie Glück hatten. Hatten sie es nicht, war es um ihren Kopf geschehen. Die moderne Variante dieser Unart heißt: kaltstellen. Wer sich als Mitarbeiter erkühnt, die Meinung des Vorgesetzten infrage zu stellen oder ihr gar zu widersprechen, läuft auch heute noch Gefahr, in Ungnade zu fallen. „Das Auge des Herrn macht die Kühe fett“ lautet eine alte Bauernweisheit. Modern übersetzt bedeutet sie: Wer auf das Wohlwollen der Nächsthöheren angewiesen ist oder Karriereambitionen hegt, hüte sich vor dem scheelen Blick von oben. Der Traum von der nächsten Stufe auf der Karriereleiter wird durch wenig Anderes so schnell zerstört, wie durch eine Zunge, die kritisches eigenes Mitdenken unverblümt artikuliert – und dies auch noch in der irrigen Annahme, darin eine Empfehlung für die eigene Person zu sehen. Was der blauäugige „Rohrkrepierer“ leider meist nicht überdenkt: Im „kritischen“ Mitdenken steckt nicht selten auch eine Kritik, zumindest wird dies vom Gegenüber oft so empfunden. Und Kritik, das ist allgemein bekannt, darf nicht durchgängig auf Wohlwollen hoffen. Hier stecken wir also in einem klassischen Double-Bind-Dilemma. Double Bind bezeichnet eine in sich widersprüchliche Aufforderung oder Situation. Jemand empfängt zwei nicht zueinander passende Botschaften. Explizit: Denk mit! Implizit: Aber widersprich mir nicht! Oder, wie es im Sprichwort heißt: „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“ In der Praxis kursiert dafür ein Wort: Beratungsresistenz. Prof. Dr. Dieter Frey, Sozialund Organisationspsychologe an der Münchner LMU, macht diese Resistenz plausibel. „Kurz gesagt ist es so, dass der Mensch im Prozess der Entscheidungsfindung vor allem nach solchen Informationen sucht, die seine bereits getroffene oder auch vorläufige Entscheidung bestätigen.“ Eigene Meinung als Karrierekiller Das würde also bedeuten, dass Menschen, die anderer Meinung sind, von vornherein keine Chance haben, damit durchzudringen. Ganz so muss es nicht sein. „Zunächst aber wirkt die Theorie der kognitiven Dissonanz“, sagt Frey. Sie besagt, dass Personen, nachdem sie eine vorläufige oder endgültige Entscheidung getroffen haben, zwar durchaus bemerken (können), dass die Wahl auch Nachteile hat und durchaus Argumente für die gegenteilige Meinung sprechen würden. Diese Erkenntnis versetzt den Betroffenen aber in einen unangenehmen Spannungszustand, die kogni- 68 02 // 2019

BERUF & KARRIERE tive Dissonanz, die er sodann abzubauen versucht. Das geschieht laut Frey dadurch, dass vor allem jene Informationen gesucht werden, die eine bevorzugte Entscheidungsalternative als die bessere erscheinen lassen. Ein typisches Verhalten, das sich in vielen Untersuchungen immer wieder bestätigt habe, so der Professor. Wem nun mit Blick auf das beratungsresistente Verhalten mancher Vorgesetzten die „Arroganz der Macht“ in den Sinn kommt, mag damit richtig liegen, aber das muss nicht zutreffen. Wer einen Entschluss gefasst hat und Einwände hört, empfindet keine reine Freude. Und deshalb wird ein „Ja, aber…“ oder „Wäre es vielleicht nicht doch besser….?“ nicht als hilfreiche und weiterführende Anregung verstanden, sondern tendenziell überall als Besserwisserei, Anmaßung oder gar als Angriff gedeutet. Und dann abgeschmettert oder gar mit Gunstentzug sanktioniert. Menschlich ist das verständlich, aber der Sache wenig dienlich. Wiederholt sich ein solches Erlebnis mehrfach, fühlt sich der Betroffene düpiert und beschließt für sich: Die Idee, Gedanken zu hinterfragen, sie zu entwickeln und zu vervollkommnen, scheint nicht allgemein geschätzt zu werden. „Wozu soll ich mir den Mund verbrennen, mich unbeliebt machen und womöglich noch mein Vorankommen aufs Spiel setzen? Schluss mit Mitdenken!“ Klingt da vielleicht Darwin durch? Die besten Überlebenschancen haben diejenigen, die am besten an ihre Umwelt angepasst sind. So nachvollziehbar solche Überlegungen in persönlicher Hinsicht auch sein mögen, so desaströs wirken sie in betrieblicher Hinsicht. Betriebliches Wohlergehen braucht disruptives Denken Denn das betriebliche Wohlergehen fordert „disruptives Denken“, um eine Wortschöpfung aus der Hochburg des Zukunftsdenkens, dem kalifornischen Silicon Valley mit seinem Motor Stanford University, zu bemühen. Nur so lassen sich die von den Unternehmen zu meisternden Transformationsprozesse bewältigen. Wollte man grob formulieren, bedeutet dies, konsequent im Gehirn „auszumisten“, um so das Unternehmen nicht mit den eingeschliffenen gewohnten Denkweisen in der sich wandelnden Wirtschaftswelt zu belasten. Disruptives Denken, also letztlich das, was Schumpeter in den berühmten Satz fasste „Fortschritt ist schöpferische Zerstörung“, verlangt, allem, was gedacht, beabsichtigt oder auch schon getan worden ist, rücksichtslos auf den Grund zu gehen. Immer wieder. Und mit allen dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Köpfen und Kräften. Dem steht allerdings leider oft – wie soeben beschrieben – das betriebliche Mindset im Wege. Mindsets, schreibt der britische Unternehmensberater und Spezialist für strategische Kommunikation Hector Macdonald, „sind Systeme von Überzeugungen, Vorstellungen und Meinungen in Bezug auf uns selbst und die Welt um uns herum. Unser Mindset bedingt, wie wir über bestimmte Dinge denken und für welche Handlungsweisen wir uns entscheiden.“ Sollen nun alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Köpfe und Kräfte – befreit von Ängsten, sich in die Nesseln zu setzen – wacker mitdenken, dann setzt das ein neues betriebliches Mindset voraus. Sozusagen eine betriebliche „Gehirn-Revolution“. Das Empfinden von „Majestätsbeleidung“ gehört dabei disruptiv entsorgt – hinfort damit, auf den Gedankenfriedhof der Unternehmensführung. Wurzelt es doch tief im autoritären Führungsdenken, das sich vielleicht am besten mit einer disziplinierenden, aus der Zeit von Befehl und Gehorsam stammenden Aufforderung damaliger Vorsetzten an ihre Untergebenen (sic!) charakterisieren lässt: „Meine Herren, das Denken überlassen Sie bitte mir!“ Schon vor Jahren lenkte ein Stück Urgestein der Managementforschung und -lehre, der Innsbrucker Professor Dr. Hans. H. Hinterhuber, den Blick auf einen der zukünftig wichtigsten Tagesordnungspunkte der Unternehmensführung: die fortlaufende betriebliche Anpassung an die technologische Entwicklung. Und machte dabei auf den erfolgskritischen Faktor aufmerksam: „Mit Ja-Sagern überlebt kein Betrieb!“ Autor Hartmut Volk. Der Diplom-Betriebswirt bearbeitet seit 30 Jahren als freier Journalist an der Schnittstelle von Wirtschaft und Wissenschaft Themen aus dem Bereich der Unternehmensführung für Fachzeitschriften und Tageszeitungen im gesamten deutschsprachigen Raum. 02 // 2019 69

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