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die bank 02 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT wenn wir

MANAGEMENT wenn wir insgesamt wesentlich offener mit dem Thema „Kooperationen“ umgehen als noch vor wenigen Jahren: Jemanden zu finden, der sich auf das Wagnis einlässt, komplett auf eine neue gemeinsame Plattform zu migrieren, sehe ich in den nächsten fünf bis zehn Jahren nicht. Wenn da etwas schiefgeht, dann war es das für die Bank. die bank: Die Veränderung des Private-Banking-Geschäftsmodells stellt auch die IT in den Instituten vor besondere Herausforderungen… Skubch: Wir alle wissen, wie komplex und unflexibel die Altsysteme der Banken sind. Klug wäre es aus meiner Sicht, diese hochintegrierten Systeme zu zerlegen und das Kernbankensystem durch den Aufbau von „Best-of-Breed“-Applikationsportfolios über normierte Schnittstellen zu flexibilisieren. Zum Wesen der Digitalisierung gehört es, auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu arbeiten. Dies ist ein weiterer Grund, warum es unerlässlich ist, die IT der Privatbanken „Schnittstellenkompatibel“ zu machen. Wer nicht andockfähig oder vernetzbar wird, dem wird es schlicht und einfach an der erforderlichen Leistungsfähigkeit fehlen. Schnittstellen-kompatibel zu sein, ist eine Fähigkeit, die man mit Wolfgang Strobel 24 02 // 2019

MANAGEMENT Fortschreiten der Digitalisierung technisch einfach beherrschen muss. Dieses „Must“ muss natürlich finanzierbar bleiben. Sinnvoll ist es daher, sich intensiv Gedanken über eine individuell geeignete Schnittstellenarchitektur zu machen. Von außen betrachtet ist eine Schnittstellen-Architektur nur normierbar, wenn man sich als Verbraucher irgendwie organisiert. Und genau dies passiert momentan in verschiedenen Industrien. Strobel: Dass wir in die Richtung „Flexibilisierung“ gehen müssen, sehe ich genauso. Die Frage ist nur, wie man das auf eine sinnvolle und effiziente Art und Weise hinbekommt. Es geht also weniger um das „Was“, als um das „Wie“. Da muss jedes Institut seinen eigenen Weg finden. Wir haben zum Beispiel unser Online Banking umgebaut, indem wir einen Dienstleister hereingenommen haben, der über eine entsprechende Programmierschnittstelle eine weitgehend standardisierte Plattform mit nur wenigen relevanten bankeigenen Anpassungen für uns ergänzt. Die Plattform ist nach vorne offen. Wenn wir einen Dritten – beispielsweise einen Edelmetallhändler – in unser Online Banking integrieren wollen, können wir dies relativ schnell von ganz vorne über die Service-Suite bis ins Kernbankensystem hinein durchziehen. Andere Prozesse wären vielleicht wichtiger, was die Materialität angeht. Sie sind leider auch schwieriger zu verändern, aber wir lernen schnell. Man braucht wesentlich mehr Zeit und auch gezielte Strukturen in der Vorbereitung. die bank: Privatbanken investieren bis dato noch recht wenig in das Change Management und andere „weiche“ Faktoren der Digitalisierung – obwohl ein entsprechender kultureller Wandel als Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg in der digitalen Transformation gilt. Deckert: Das Thema „Change“ müssen wir differenziert betrachten. Investitionen, die in Richtung Backoffice fließen, zielen überwiegend auf Rationalisierung und Effizienzverbesserung. Bei manchen Mitarbeitern schürt dies naturgemäß die Sorge, möglicherweise den Arbeitsplatz zu verlieren. Was mit dem Aufkommen der Digitalisierung aber wirklich neu ist, das sind die neuen Kundenkanäle und die Frage, wie gehe ich mit dem Kundenberater um. Dieser steht nun vielleicht nicht mehr ganz allein im Mittelpunkt der Kundenbeziehung, aber er sollte das auch als Chance sehen, sich viel stärker auf seine Kernkompetenz in der Kundenbeziehung zu fokussieren: die aktive Begleitung in allen Finanzthemen. Trotzdem sollten wir das Thema nicht vernachlässigen oder ängstlich angehen, sondern offensiv. Mit Wandel und Veränderung haben wir ständig zu tun. Kritisch sehe ich eher die Geschwindigkeit, mit der sich dieser Wandel vollzieht. Über die FinTechs kommen Innovationen jetzt wesentlich schneller auf den Markt. Es gibt viel mehr Ideen mit einer neuen Attitüde. Das ist einerseits sehr belebend, andererseits passiert das mit einer bislang nicht gekannten Geschwindigkeit. Aber ist das jetzt ein riesiger Kulturwandel? Ich sehe das nicht so. Die Welt ändert sich schneller als bis dato gewohnt, übrigens nicht nur im Banking. Die der Digitalisierung geschuldeten Veränderungen erfolgen überwiegend im Rahmen der heute normalen Unternehmensentwicklung. Das ist ein laufender Prozess. Skubch: In einer Organisation, die über lange Zeit in einem relativ stabilen Geschäft gewachsen ist, muss man das Thema „Change“ gruppenspezifisch angehen. Eine Gruppe, die mit Sicherheit besonderer Aufmerksamkeit bedarf, sind die Berater draußen im Markt. Mir sind Fälle bekannt, in denen eine Bank eigens junge Leute eingestellt hat, um die nachfolgende Kundengeneration richtig anzusprechen. Die „Alten“ sprechen deren Sprache nicht. Eine andere Gruppe ist die oberste Führungsebene. Aus persönlichen Gesprächen weiß ich, dass so manchem Vorstand noch gar nicht richtig bewusst ist, wie wichtig Innovation und ein professionelles Change Management sind. Sicher ist: Wenn vom Topmanagement nicht gewollt und gefühlt eine Botschaft der Transformation kommt, die auch ein klares Zielbild beinhaltet, dann fehlt den darunter liegenden Ebenen jegliche Orientierung. Und das scheint mir mit Blick auf den kulturellen Wandel das wesentliche Thema zu sein. Vielen Häusern im Private Banking fehlt dieses Zielbild noch immer. die bank: Was wird denn auf die Kundenberater an Neuerungen zukommen? Alsleben: Das Anforderungsprofil wird sich sicherlich ein wenig ändern. Früher haben die Kundenberater vor allem von ihrem großen Informationsvorsprung im Wertpapiergeschäft profitiert. Dieser Vorteil ist jetzt passé, weil jeder Kunde sich heute sehr gut selbst informieren kann. Künftig werden deshalb noch stärker als bisher der psychologische Aspekt und die Fähigkeit wichtig werden, eine emotionale Verbindung zum Kunden herzustellen und ihn ganzheitlich zu betrachten. Dazu gehört dann auch, mehr mit Spezialisten zusammenzuarbeiten, sowohl inhouse als auch außer Haus. Der Kundenberater wird in gewisser Weise zu einem Netzwerker und „Orchestrator“. Das Beratungsfeld wird deutlich breiter werden müssen, um sich von Konkurrenten abzuheben. Entscheidend wird sein, inwieweit es gelingt, den Kunden bei seinen Bedürfnissen „ganz oben“ abzuholen – sei es familiär, sei es bei seinen beruflichunternehmerischen Tätigkeiten. Und natürlich ist vom Kundenberater in Zukunft auch eine gewisse digitale Affinität gefordert. Es wird also in jedem Fall zumindest eine Umgewöhnung erfolgen müssen. Strobel: Digitalisierung macht vieles für den Kunden vorteilhafter. Wir sollten sicherstellen, dass die Digitalisierung auch für den Relationship Manager zweckdienlich ist. Es ist unser Auftrag, Lösungen so zu produzieren, dass der Relationship Manager sich am Ende des Tages auf die Veränderungen vorbereitet fühlt - was auch immer an Neuerungen kommen mag. die bank: Meine Herren, haben Sie vielen Dank für das Gespräch. Die Runde wurde moderiert von Volker Lindemann. 02 // 2019 25

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