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die bank 02 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING „weicher

ó BANKING „weicher Erfolgsfaktoren“ (” 2) trainiert werden. So ist es beispielsweise wichtig, anfänglich die Auskunftsbereitschaft des Kunden durch gezielte Nutzenargumentation zu heben, um Informationen für eine qualitativ hochwertige Beratung zu erhalten. Dafür ist es notwendig, in echten Beratungssituationen, in denen auch ein Perspektivenwechsel (z. B. Kunde, Berater, Beobachter) stattfindet, zu trainieren. Essenziell ist zudem, dass auch Assistenzen und Produktspezialisten in ihrer Rolle innerhalb des Beratungsprozesses regelmäßig qualifiziert werden. Die vertrieblichen Führungskräfte spielen ebenfalls insbesondere in Veränderungsprozessen eine erfolgsentscheidende Rolle und sind eng in entsprechende Maßnahmen einzubinden. Steuerung der Beratungsqualität Neben einer Verzielung des Betreuungsanspruchs ist die mehrheitlich verbesserungswürdige Datenqualität der Institute sukzessive zu steigern. Nur wenn ausreichende Informationen im Rahmen der Gesprächsvorbereitung zur Verfügung stehen, kann eine exzellente Beratung und Softwareunterstützung sichergestellt werden. Dies erfordert jedoch eine konsequente Erfassung gewonnener wesentlicher Informationen, regelmäßige Bereinigungsaktionen sowie qualitative und quantitative stichprobenartige Kontrollen in Bezug auf die Informationserfassung. Regelmäßige Kundenbefragungen sowie das Beschwerdemanagement können Verbesserungsansätze liefern, die in einem Qualitätszirkel mit konkreten Maßnahmen angegangen und hinsichtlich ihrer Wirksamkeit systematisch nachverfolgt werden. Fazit Überdurchschnittlich hohe Beratungsqualität ist ein maßgeblicher Treiber der Kundenzufriedenheit und trägt zu einer deutlichen Ertragssteigerung bei. In einem Segment mit weitestgehend vergleichbaren Produkten stellt die Beratungsqualität eines der wenigen echten Differenzierungsmerkmale dar. Parallel zeigt sich, dass in der Beratungspraxis vieler Institute noch erhebliches Verbesserungspotenzial vorhanden ist und die mit der Einführung der diversen Beratungslogiken verbundenen Ziele in der Vergangenheit oftmals nicht erreicht wurden. Folglich ist, nicht zuletzt aufgrund des aktuellen Drucks auf die Betriebsergebnisse im Zuge der Niedrigzinsphase, der Ausbau der Beratungsqualität ein geeignetes Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Die dargestellten Erfolgsfaktoren in den fünf Themenfeldern liefern dabei die Grundlagen für in der Praxis bewährte Maßnahmen zur Steigerung der Beratungsqualität. ó Autoren: Wolfgang Becher ist Senior Manager, Konstantin Lübbe ist Consultant bei zeb. 1 Vgl. Trinkhaus, U.: EY Global Commercial Banking Survey, 2015. 2 Informationstechnologie, bei der auf Basis von Stichworten Neuigkeiten via E-Mail mitgeteilt werden. 3 Eine klare Rollenprofilabgrenzung auf prozessualer Tätigkeitsebene ist hierbei zwingend notwendig. 4 Feedback Zusammenarbeit Berater/Spezialist Bewertung der Zusammenarbeit Management-Summary/ Zusammenarbeit Review Feedback Frage 1 Frage 2 Frage ... ... ... ... ... ... ... 1 2 3 1 2 3 Berater 2 Berater 1 Berater 3 Berater Spezialisten FK BL-FK/ Spezialisten BL-FK Spezialisten FZ-KB GKB Spezialist standardisierter Fragebogen nach Spezialistensparten einmal p. a. auszufüllen von Berater und Spezialisten Zusammenführung der einzelnen Bewertungen durch zentrale Stelle Erstellung Management- Summary für Berater und Spezialisten Übersicht nach Spezialistensparten Review der Summary durch Führungskraft FK und Spezialisten bzw. Führungskräfte der Spezialisten Austausch zwischen Berater und Spezialisten Weitergabe Feedback an Mitarbeiter Verabredung verbindlicher Optimierungsansätze 26 diebank 02.2016

BANKING ó Deutschlands kleinste Privatbank GESCHÄFTSMODELLE Die Bank gibt keine Pressekonferenzen, veröffentlicht keine Pressemitteilungen und druckt auch keine Geschäftsberichte. Unter Wikipedia findet sich kein Eintrag. Selbst im Hamburger Abendblatt, der größten Zeitung am Platz, fällt die Suche im Archiv mager aus. Ergebnis der Recherche: Einige wenige Zeilen zum 75. Geburtstag im Jahr 1999 sowie die Erwähnung in einem Bericht über Privatbanken aus dem Jahr 2003. Immerhin hat sich der Enkel des Gründers schon 2006 bei dem damals noch jungen sozialen Netzwerk Xing eingetragen. Und eine kleine Website findet Google auch. Goyer & Göppel, Privatbankiers seit 1924, muss man schon persönlich aufsuchen, wenn man erfahren will, wie Deutschlands kleinste Privatbank arbeitet. Mit Björn Göppel, dem Persönlich haftenden Gesellschafter, sprach diebank über das Geschäftsmodell und die Strategie. Eli Hamacher Keywords: Privatbanken, Strategie, Bankhistorie Björn Göppel greift schon mal selbst zum Hörer, wenn das Telefon klingelt. Was den Anrufer überrascht, ist für den Privatbankier selbstverständlich. Gerade einmal sechs Mitarbeiter beschäftigt sein Institut, wobei der 48-Jährige sich und seinen Bruder Frank, den zweiten Komplementär der Kommanditgesellschaft, schon mitgezählt hat. Doch ohne eine extrem schlanke Organisation hätte Goyer & Göppel im immer härter gewordenen Wettbewerb gar nicht überleben können. Die Cost Income Ratio, die Auskunft über die Effizienz gibt und Marktführern wie der Deutschen Bank erhebliche Sorgen bereitet, errechnet das Hamburger Kreditinstitut erst gar nicht. „Unsere Kosten haben wir im Griff“, sagt der Betriebswirt, der seit 20 Jahren die von Großvater Friedrich sowie Hans Goyer gegründete Bank mit seinem Bruder lenkt. So überrascht es nicht, dass Goyer & Göppel keine Werbung schaltet, die Kunden nicht zu aufwändigen Veranstaltungen lädt, keine Filialen betreibt und sich mit 250 Quadratmetern im ersten Stock eines Gründerzeithauses unweit des Hamburger Gänsemarkts begnügt. Das persönliche Gespräch, der enge Kontakt zu den Kunden, das zählt für Göppel mehr als Glamour. „Wir sind nicht fein, wir sind individuell und persönlich“, unterstreicht der gelernte Bankkaufmann. Mit einem hohen Maß an persönlicher Betreuung sowie langfristigen stabilen Kundenbeziehungen, die manchmal über Generationen Bestand haben, ist es den inhabergeführten mittelständischen Privatbanken in Deutschland gelungen, erfolgreich eine Nische zwischen den großen international agierenden Aktienbanken, den Sparkassen und Landesbanken sowie den genossenschaftlichen Instituten zu besetzen und zu verteidigen. Ihre Geschäftsmodelle reichen von der reinen Vermögensverwaltung über das Privatund Firmenkundengeschäft bis zum Investmentbanking und spiegeln damit auch die Vielfalt des deutschen Bankenmarkts wider. Verglichen mit den Methusalems der Branche wie Berenberg (1590), Metzler (1674), Löbbecke (1761), Castell-Bank (1774) oder Warburg (1798) ist Goyer & Göppel allerdings ein junger Hüpfer. 2024 wird die Familie gerade mal den 100. Geburtstag feiern. Dass die dritte Generation die geschäftliche Entwicklung heute als positiv bezeichnen kann, führt Björn Göppel vor allem auf einen gelungenen Generationswechsel nach dem überraschenden Tod des Vaters im Jahr 1990 sowie die frühzeitige Anpassung an den technologischen Wandel in der Branche zurück. Auch frage man sich regelmäßig, was man sich leisten könne. „Der Besitz einer Privatbank ist nicht mit unendlichem Reichtum verbunden, wenngleich wir unsere Familien gut ernähren können“, stellt der Vater von drei Kindern klar, dessen Bruder und Mitgesellschafter zwei Töchter hat. Individualität und Persönlichkeit Wie anpassungsfähig und robust Mittelständler wie Goyer & Göppel sind, verdeutlicht ein Blick auf die Statistik. Allein zwischen 2000 und 2014 ist die Zahl der Kreditinstitute in Deutschland laut Bundesverband deutscher Banken (BdB) von 2.912 auf 1.990 zurückgegangen. „Hinter diesem Rückgang stehen in erster Linie 02.2016 diebank 27

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