Aufrufe
vor 13 Monaten

die bank 02 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING spielsweise

ó BANKING spielsweise durch die Neuadjustierung der personellen Mengengerüste, eine optimale Unterstützungsleistung durch Assistenz- und Spezialistenfunktionen sowie durch die Realisierung von Potenzialen im Bereich der Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsprozesse sichergestellt. Auf die Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Ausgestaltung des Beratungsprozesses wird im Folgenden eingegangen. Beratungsprozesse Basierend auf den Betreuungsstandards sowie der daraus abgeleiteten Aktivitätenplanung beginnt, wie in ” 2 aufgezeigt, der eigentliche Beratungsprozess mit der Gesprächsvorbereitung. Diese wird oftmals unstrukturiert und mit zu niedrigem Stellenwert durchgeführt, obwohl sie maßgeblich mit der Beratungsqualität korreliert. Deshalb ist eine systematische Gesprächsvorbereitung mit prozessualen Verantwortlichkeiten essenziell. Informationen sollten sowohl intern aus dem jeweiligen Kernbanken- bzw. CRM-System, aber auch aus externen Quellen wie beispielsweise Xing, Unternehmenshomepage und der Nutzung von Google Alert 2 gewonnen werden. Schlussendlich sollten die gewonnenen Informationen in einer (virtuellen) strukturierten Gesprächsvorbereitungsmappe abgelegt werden. Die Gesprächsführung sollte – aufbauend auf der Gesprächsvorbereitung – zeitnah erfolgen. Hierbei sind je nach Gesprächsteil unterschiedliche Erfolgsfaktoren zu beachten, die im Rahmen regelmäßiger Trainings zu verinnerlichen sind. Darüber hinaus müssen institutsübergreifend klare Standards für den Einsatz sowie den richtigen Umgang mit den Beratungsmedien, wie beispielsweise der Nutzung von Beratungsleitfäden oder dem Einsatz von Tablets, getroffen werden. Die anschließende Gesprächsnachbereitung muss einerseits sicherstellen, dass alle aus dem Gespräch entstehenden Folgeaktivitäten (z. B. Produktabschluss, Angebotserstellung, Gesprächsprotokoll etc.) systematisch abgearbeitet werden. Andererseits müssen die gewonnenen und strategisch relevanten Kundeninformationen sowie die daraus resultierenden Akquiseansätze bei Folgeterminen in ausreichend hoher Datenqualität systemseitig zur Verfügung stehen. Die Informationen bilden das Fundament für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement, welches in Vertretungssituationen und bei Stellenwechsel maßgeblich unterstützt, aber auch dem Berater selbst eine wichtige Hilfestellung bietet. Darüber hinaus hilft es, dem demografisch bedingten Wandel gegenzusteuern und vorhandenes Wissen über die Kunden zu sichern. Im Rahmen der Umsetzung ist es ratsam, Qualitätsstandards hinsichtlich der systemseitigen Erfassung von Informationen zu etablieren und diese durch die entsprechenden Führungskräfte beziehungsweise eine zentrale Stelle nachzuhalten sowie deren Einhaltung in der Jahresbeurteilung zu würdigen. Ein systematisches und fest implementiertes After-Sales-Management, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und somit 2 Der Beratungsprozess mit Gesprächsdurchführung Beratungsstandards/ Aktivitätenplanung Gesprächsführung Gesprächsvorbereitung Gesprächsnachbereitung After Sales und Reviewgespräche Erfolgsfaktoren Angebahnte Geschäftschancen konsequent nutzen Erfolgsfaktoren Verbindlichkeit zur Umsetzung der Lösungen für den Kunden besteht „Fahrplan“ für die mittelfristige Zusammenarbeit ist fixiert – Folgegespräche verbindlich vereinbart Kunde ist gegenüber Wettbewerbern abgeschottet Erste Lösungen können umgesetzt werden Erfolgsfaktoren „Betriebsbesichtigung auf dem Papier“ berührt jeden Bereich des Unternehmens stringent zukunftsorientierte Fragestellungen zu den Zielen des Kunden Verhörcharakter wird vermieden – Interaktion in der Kommunikation … Gesprächsteil 5 Umsetzungsvorschläge und nächste Schritte Gesprächsteil 4 zukunftsfokussierte Bedarfsermittlung Gesprächsteil 6 sukzessive Nutzung der Gesprächs-/ Geschäftsanlässe Gesprächsteil 1 Annäherung, Warming-up Gesprächsteil 3 Erwartungen Gesprächsteil 2 Positionierung Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Kunde öffnet sich Kunde erkennt für sich Mehrwert der Sparkasse (typengerecht) … Kunde erkennt die Leistungsfähigkeit der Sparkasse für seine betriebliche und private Sphäre - Betreuer ist als Partner auf Augenhöhe akzeptiert - Fachberater und Spezialisten sind positioniert - … Erfolgsfaktoren Erste Vertriebsansätze ergeben sich Prioritäten des Kunden sind erkannt Basis für Verbindlichkeit hinsichtlich Umsetzung ist geschaffen … 24 diebank 02.2016

BANKING ó den Kunden langfristig – mit weiteren Folgegeschäften – zu binden (” 3), wird oftmals nicht aktiv gelebt. Hier haben sich regelmäßige Besichtigungen großer Finanzierungsobjekte, ein systematisches Empfehlungsmanagement sowie zeitnahe Zufriedenheitsabfragen als praxistaugliche Instrumente bewährt. Auch regelmäßige Abstimmungsgespräche zwischen Kundenberater und Führungskraft helfen, den Beratungsprozess abzurunden, die Möglichkeit Schulungs- und Weiterbildungsbedarf zu identifizieren, Unterstützung des Vorgesetzten aktiv einzufordern, Best-Practice-Ansätze weiterzugeben sowie wechselseitiges Feedback auszutauschen. Spezialisten- und Assistenzfunktionen Die Ausrichtung der Spezialisten- und Assistenzfunktionen beeinflusst nahezu alle Ebenen des Beratungsprozesses und wirkt direkt auf die Beratungsqualität. Somit ist es von enormer Bedeutung, dass das Tätigkeitsfeld der Assistenzen neben den klassischen Serviceaufgaben vermehrt vertriebsnahe Tätigkeiten umfasst und den gewerblichen Kundenberater somit –insbesondere in der Gesprächsvor- und -nachbereitung – unterstützt. Dies wird häufig durch eine organisatorische Teilung der Rollenprofile, in Service- und Vertriebsassistenz, sichergestellt. 3 Die Vertriebsassistenz unterstützt beispielsweise durch die Erstellung der Gesprächsvorbereitungsmappe oder bei der Erstellung eines Kreditbeschlusses. Darüber hinaus ist zu erwähnen, dass vielfach keine durchgehend konsequente Einbindung von Produktspezialisten stattfindet, obwohl gerade diese mit geschultem Blick unkompliziert Kundennutzen identifizieren sowie Ertragspotenziale aufdecken können. Deshalb ist es erfolgskritisch, dass ein systematisches Vorgehen sowie Standards zur Spezialisteneinbindung, insbesondere bei potenzialstarken Kunden, implementiert wird. Daneben helfen kreative Ansätze, beispielsweise regelmäßige Newsletter aus den Spezialistensparten sowie Patenschaften für einzelne Spezialistensparten durch Vertriebsführungskräfte, bei der Sensibilisierung in der gewerblichen Kundenberatung. Ein regelmäßiger wechselseitiger Feedback-Prozess (” 4) deckt Optimierungspotenziale hinsichtlich der Zusammenarbeit auf und ermöglicht Verbesserungen. Qualifizierung und Weiterbildung Ein Ansatz zur Steigerung der Beratungsqualität knüpft durch technische und vertriebliche Qualifizierung und Weiterbildung direkt beim gewerblichen Kundenberater an. Primäres Ziel ist es, die oftmals unstrukturierten Beratungsgespräche, welche sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken, durch strukturierte Gespräche unter Einsatz von festgelegten Beratungsmedien (z. B. Beratungsleitfäden, iPad-Einsatz etc.) zu ersetzen. Hierbei sollte neben der klassischen Einwandbehandlung auch die Berücksichtigung diverser gesprächsbezogener 3 Ziele des After-Sales-Managements Kundenbindung Bestätigung zusätzlicher Kontaktanlass stärkt emotionale Bindung an die Sparkasse Basis für langfristige Kundenbeziehung durch „abschlussunabhängige“ Kontakte Vermeidung von Nachkaufdissonanzen, v. a. wenn günstigere Wettbewerbsangebote vorlagen hohe Serviceorientierung macht Positionierung als Qualitätsanbieter für den Kunden erlebbar Zufriedenheit Abfrage der Kundenzufriedenheit mit dem abgeschlossenen Produkt kurzfristige Möglichkeit, etwaige Störungen zu beheben 02.2016 diebank 25

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018