Aufrufe
vor 11 Monaten

die bank 02 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING

ó BANKING Beratungsqualität im Firmenkundengeschäft KUNDENBETREUUNG Die allgemein hohe Bedeutung einer professionellen und damit hochwertigen Kundenberatung ist innerhalb der Finanzwirtschaft unbestritten. Dennoch zeigen Markt- und Wettbewerbsbeobachtungen hierbei oftmals große Qualitätsunterschiede, die häufig in gelebtem Individualismus ihre Ursache finden. Auch die zahlreichen Sparkassen und VR-Banken, die sich in einem kompetitiven Marktumfeld durch einen hohen Qualitätsanspruch abzugrenzen versuchen, weisen hierbei teils signifikante Schwachstellen auf. Die vorliegende Ausarbeitung verdeutlicht kritische Erfolgsfaktoren hoher Beratungsqualität im Bezug auf fünf wesentliche Themenfelder: Beratungsstandards, Beratungsprozesse, Spezialisten- und Assistenzfunktionen, Qualifizierung und Weiterbildung sowie die Steuerung der Beratungsqualität. Die Erläuterung erfolgt dabei anhand einer Best-Practice-Perspektive, um zielgerichtet zur Verbesserung der Beratungsqualität in den Instituten beizutragen. Wolfgang Becher | Konstantin Lübbe Keywords: Firmenkundengeschäft Beratungsqualität, Verbraucherschutz, Regulierung In den vergangenen Jahren durchlief die gewerbliche Kundenberatung einen beachtlichen Paradigmenwechsel, von einer tendenziell eher selektiven und produktorientierten zu einer ganzheitlichen und bedarfsorientierten Beratung, in welcher der Kunde mit seiner individuellen Situation im Mittelpunkt steht. Die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe haben hierzu im Jahr 2005/2006 das „S-Finanzkonzept“ sowie die Volks- und Raiffeisenbanken den „VR-Finanzplan“ als strukturierten Beratungsleitfaden etabliert. Ziel war es, den Kundennutzen zu steigern, sowie durch eine umfassende Bedarfsermittlung weitere Ertragspotenziale zu heben. Vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen wie beispielsweise Digitalisierung, Niedrigzinsphase und Regulatorik steht die weitere konsequente Verfolgung dieser Ziele mehr denn je im Fokus der Firmenkundenberatung. ” 1 verdeutlicht die hohe Relevanz einer qualitativ hochwertigen Beratung als wesentlicher Treiber der Kundenzufriedenheit und – neben Marke und Image – zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern. Steigerung der Beratungsqualität Aktuelle Studienergebnisse zeigen, dass zwei Drittel der deutschen gewerblichen Kunden Verbesserungsbedarf bei ihrer derzeitigen Hausbank sehen. 1 Somit wird deutlich, dass vorangegangene Anstrengungen ohne Erfolg blieben und Chancen, insbesondere im gewerblichen Kundengeschäft, nicht ausreichend genutzt wurden. Aus diesem Grund werden zur Verbesserung der Beratungsqualität anhand von fünf Themenfeldern erprobte Möglichkeiten erläutert, um Ertragssteigerungen im gewerblichen Kundengeschäft zu realisieren, Bestandskunden zu binden, Neukunden zu gewinnen und bestehende Beratungs- und Betreuungsstrukturen für den anstehenden digitalen Paradigmenwechsel zu rüsten. Beratungsstandards Die Basis effizienter und qualitativ hochwertiger Beratungsprozesse sind fest definierte Standards und die konsequente Umsetzung der daraus abgeleiteten Maßnahmen. Neben klaren segmentspezifischen Regelungen hinsichtlich der Betreuung der privaten Kundensphäre sowie des Einsatzes interner und externer Spezialisten muss ein angemessener Beratungsanspruch definiert werden. Dieser sollte je Kundengruppe und Gesprächsart (Strategiedialog, Verkaufsgespräch usw.) festgelegt werden und darf die Potenzialdimension der Kunden nicht außer Acht lassen. So sollten insbesondere bei potenzial- und umsatzstarken Kunden die Bedarfe in entsprechende Lösungen umgewandelt werden. Der definierte Betreuungsanspruch erfährt erst durch Integration in eine systematische Aktivitätenplanung und -steuerung Verbindlichkeit. Somit können bereits vorhandene personelle Ressourcen potenzial- und bedarfsorientiert eingesetzt werden, sofern für die Umsetzung des Betreuungsanspruchs ausreichend Nettomarktzeit zur Verfügung steht. Dies wird bei- 22 diebank 02.2016

BANKING ó fi EBENEN DES KUNDENNUTZENS ” 1 Kundenanforderungen Ebenen des Kundennutzens 1 2 3 4 Fachkompetenz des Kundenbetreuers Bank ist stabiler Partner kontinuierliche Betreuung wettbewerbsfähige Preise/Produkte Marke/ Image Beratung und Betreuung Wahrnehmung des Instituts durch Externe Reputation im Finanzsektor Beratungsqualität persönliche Beziehung Netzwerk und Prozesse strategisches Gesamtkonzept Reporting/Informationsservices Treiber der Kundenzufriedenheit 5 6 langfristige Geschäftsbeziehung Verlässlichkeit der Beziehung Produkte und Preise Basisdienstleistungen wettbewerbsfähige Preise „Hygienefaktoren“ 02.2016 diebank 23

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018