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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Die Zukunft der digitalen Bank DIGITALE TRANSFORMATION Neue Technologien erweisen sich immer wieder als Treiber für neuartige Geschäftsmodelle. Doch meist zählen die Banken nicht zu den Vorreitern bei diesen Veränderungen. Zunehmend drängen neue Anbieter in ihre traditionellen Geschäftsbereiche vor und nutzen innovative Technologien, um den Kunden zusätzlichen Mehrwert zu bieten. Gerade das vergangene Jahr muss in dieser Hinsicht als Weckruf an den Bankensektor gesehen werden, seine Bemühungen im digitalen Bereich zu forcieren. Wie können die Finanzhäuser auf die Herausforderung durch neue Wettbewerber wie Apple Pay reagieren? Ein Blick in andere Branchen zeigt neben Risiken vor allem auch Chancen. Um diese zu ergreifen, müssen Banken ihre digitale Strategie sinnvoll adjustieren und konsequent umsetzen. Ralf Reich | Shobhit Mathur Keywords: FinTechs, Strategie, Zahlungsverkehr, Digitalisierung Banken sind gefordert, ihre Geschäftsmodelle durch eine sinnvolle Digitalisierungsstrategie weiterzuentwickeln. Aus dem täglichen Kundengeschäft kommen zunächst kaum Impulse für eine solche Weiterentwicklung. Bankkunden sind in ihren Anforderungen meist konservativ und verlangen bei der Eröffnung eines Kontos noch immer vor allem kostenlose Zusatzoptionen wie eine gebührenfreie Kreditkarte, Mobile Banking oder persönliches Finanzmanagement. Auf wenig Interesse stoßen bei den Verbrauchern bislang neue digitale Dienstleistungen wie Facebook-Banking, P2P-Zahlungen und ortsunabhängige Dienstleistungen. Und wenn Banken digitale Initiativen ergreifen, beschränken sie sich meist darauf, bestehende Services billiger, schneller und besser zu erbringen. Allerdings haben die Finanzhäuser längerfristig mehr davon, wenn sie die Anforderungen der Kunden besser, schneller und eventuell billiger erbringen – in dieser Reihenfolge. Digitale Instrumente wie Apps, digitale Formulare oder Zinsrechner bringen dagegen weder für den Kunden einen besonderen Mehrwert im Alltag noch bieten sie ausreichende Möglichkeiten der Differenzierung für die Bank. Im Handel oder in der Reiseindustrie lassen sich der Einfluss von Innovationen und die Anpassung an neue Technologien schon länger beobachten. Musik, Bücher und journalistische Angebote haben den Wandel vor rund einem Jahrzehnt als erste Warengruppen zu spüren bekommen. Die Verbraucher gewöhnten sich rasch daran, online einzukaufen, gleichzeitig optimierten die Anbieter ihre Lieferkette. Die Bekleidungsindustrie folgte kurze Zeit später. Eine vergleichbare Umwälzung deutet sich nun auch im Finanzsektor an und wird das Geschehen in den kommenden Jahren dramatisch verändern. Auch hier bildet Technologie die Grundlage für Innovationen, die den Kunden völlig neue Möglichkeiten eröffnen. Dabei ändert sich auch die Art und Weise, wie die Banken die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen. Das geschieht in der Regel nicht in einem einzigen großen Schritt, sondern verläuft in Form eines längerfristigen Prozesses. Dieser Prozess kann mit deutlich sichtbaren Marktveränderungen einsetzen – beispielsweise ersichtlich anhand des Vorstoßes von Apple und Google in das Territorium der Handyproduktion von Nokia – oder mit kleineren Innovationen, die an den wenig profitablen Kundensegmenten ansetzen. Ein Beispiel hierfür sind Billigfluglinien, die vor allem junge Reisende ansprechen. Banken verlieren Mittlerrolle Banken laufen tendenziell Gefahr, ihre klassische Mittlerrolle zu verlieren. Dieser Prozess verläuft analog zu früheren Evolutionen wie in der Reisebranche, in deren Folge das Geschäft via Internet häufig an die Stelle der Reisebüros trat; oder im Luftfahrtgeschäft, wo Billigfluggesellschaften Marketingkosten über eine direkte Kundenansprache einsparen. Entsprechende Entwicklungen werden auch im Finanzbereich sichtbar. So bringt etwa das amerikanische Unternehmen CommonBond Hochschulabsolventen und Studenten zusammen, um untereinander Studienkredite zu niedrigen Zinsen zu vermitteln. Auch Zopa vermittelt Kredite zwischen seinen Nutzern. Das webbasierte soziale Netzwerk Tradeshift wiederum ermöglicht es re - gis trierten Unternehmen, untereinander Rech nungen auf Basis von Echtzeit-Finanzchecks zu begleichen. Ein anderer innovativer Anbieter, Currency Fair, verspricht Geldtransfers zu deutlich günstigeren Konditionen als die klassischen Banken. In all diesen Fällen trägt Technologie dazu bei, die Transaktionskosten niedrig zu halten und Kreditinformationen jederzeit verfügbar zu machen. Momentan sind solche Initiativen nur für einen winzigen Bruchteil des Gesamtumsatzes im klassischen Privatkundengeschäft verantwortlich. Allerdings können sich solche Ent- 64 diebank 2.2015

IT & KOMMUNIKATION ó wicklungen ab einer Adoptionsrate von etwa 15 Prozent deutlich beschleunigen. Die Banken können von solchen Entwicklungen ebenfalls profitieren. Zum Beispiel können sie zwei Kundensegmente – etwa Handelsinvestoren und kleine und mittlere Unternehmen – direkt miteinander verbinden. Für solche Schritte müssten die Banken allerdings ihre Kreditrisiko-Policen überdenken und ihre IT-Systeme entsprechend anpassen. Kunden schätzen Bequemlichkeit Ein zweiter Trend zeichnet sich auch hierzulande zunehmend ab. Prepaid-Karten sind in Deutschland bislang vor allem im Mobilfunk-Bereich populär oder beispielsweise in Form von iTunes-Wertkarten in Supermärkten. Im angloamerikanischen Raum lagern in solchen Systemen bereits mehrere Mrd. US-$, ohne Zinsen zu generieren. Und, ohne dass sich die Kunden daran stören. So sind rund vier Mrd. US-$ allein im Kundenloyalitätsprogramm Starbucks Reward Card gebunden – bei einem jährlichen Umsatz von Starbucks in Höhe von knapp 15 Mrd. US-$ ein signifikanter Betrag. Dies zeigt, dass Zinsen für Kunden oftmals zweitrangig sind und ihnen eine einfache Verfügbarkeit wichtiger ist. In Zeiten historisch niedriger Zinsen dürfte sich die Attraktivität weiter zu Ungunsten von Bankkonten verschieben. Da sich der Trend im Handel weiter Richtung Digitalisierung verlagert, werden in Zukunft immer mehr Firmen neue Systeme mit Bezahlfunktion in ihr Angebot integrieren. Ein weiterer Vorteil: Sie binden dadurch nicht nur Kunden, sondern sammeln auch wertvolle Informationen über das individuelle Kaufverhalten. Banken können von dieser Entwicklung ebenfalls profitieren. Sie können beispielsweise selbst Loyalitätsprogramme auflegen und so Händler, Verbraucher und Transaktionen zusammenbringen. Viele konventionelle Instrumente stoßen an Grenzen, da sie keine ausreichende Differenzierung mehr erlauben. Werden beispielsweise Belohnungs- und Rabattsysteme zum Standard, müssen Unternehmen den Fokus auf neue Aspekte verlagern. Hier können andere Unternehmen den Finanzsektor inspirieren. So geht der Trend bei Konsumgütern schon länger weg von Vergünstigungen hin zu einem höheren Leistungsversprechen, um Premiumpreise zu rechtfertigen. Das gilt für Anti-Aging-Cremes ebenso wie für Rasierer mit einer immer größeren Zahl an integrierten Rasierklingen. Die Reisebranche konzentriert sich zunehmend auf Customer Experience. Die britische Fluggesellschaft British Airways arbeitet zum Beispiel daran, die komplette Wegstrecke vom Zuhause der Kunden bis zu deren Hotel so stressfrei wie möglich zu gestalten. Dafür kreiert sie digitale Informationsplattformen, die alle beteiligten Partner zusammenbringen und eine engere Zusammenarbeit ermöglichen. Einen ähnlichen Weg beschreitet Coca Cola, um es seinen Agenturen rund um den Globus zu erleichtern, Marketingprogramme zu entwickeln. Im September 2014 hatte das Unternehmen ein neues Online-Portal für Apps angekündigt, das Entwicklern einfachen Zugang zu wichtigen Daten und Informationen gibt. Exemplarisch ist auch die Unilever Foundry – eine digitale kollaborative Plattform mit dem Ziel, Innovationen anzukurbeln und den Kunden bestmöglichen Wert bieten zu können. Diese Entwicklungen zeigen: Viele Innovationen beginnen häufig im Stillen und graben den etablierten Unternehmen meist schleichend ihr Geschäft ab. Sie bieten zugleich aber auch Chancen. Einerseits sollten die bisherigen Aktivitäten optimiert werden. Dazu zählt beispielsweise der mobile Zugang zu Konten. Andererseits sollten angesichts des neuen Wettbewerbs auch die langfristigen Veränderungen in den Blick genommen werden. Ziel ist, die Bedürfnisse der Kunden besser, schneller und billiger erfüllen zu können. Dies erfordert auf mittlere Sicht eine umfassende digitale Transformation. Auf Basis der entsprechenden IT-Infrastruktur können Angebot und Nachfrage in Zukunft besser zusammengebracht und neue, zukunftsträchtige Geschäftsfelder erschlossen werden. Diese können, wie das Beispiel Apple Pay zeigt, durchaus in etablierten Bereichen liegen. Hierfür müssen Banken zu Veränderungen bereit sein. So sollten sie nicht nur das klassische Geschäftsmodell überdenken, sondern insbesondere auch ihre IT- Budgets auf die Teiletats RTB und CTB umstellen – also Kosten für die Aufrechterhaltung des Status quo (Run the Bank, RTB) und die Kosten für die Weiterentwicklung und Anpassung der Systeme (Change the Bank, CTB). Außerdem sind ein durchgängiges Omni-Channel-Marketing nötig sowie integrierte Produkt- und IT-Teams, die sich auf innovative Produkte konzentrieren. Der digitale Weg vorwärts Die digitale Transformation ist eng mit mobilen Anwendungen, sozialen Netzwerken und leistungsfähigen Endgeräten verbunden. Dies schafft Öffentlichkeit, reicht aber aus strategischer Perspektive nicht aus. IT- Prozesse im Backoffice müssen auf eine leistungsfähige Plattform gestellt werden, um einen nahtlosen Informationsfluss zu ermöglichen. Und schließlich sollten Banken moderne Angebote entwickeln, die sie vom Wettbewerb abgrenzen. Derzeit werden die digitalen Trends zumeist von den großen IT-Anbietern und aufstrebenden Start-ups vorangetrieben. Sofern sich Banken dagegen sperren, einen fundamentalen digitalen Wandel aktiv mitzugestalten, werden sie durch ein fundamental verändertes Kundenverhalten auf lange Sicht zu Backend-Dienstleistern degradiert. Mit der richtigen Strategie hingegen verfügen Banken über alle wichtigen Grundlagen (Investitionskraft, Kunden, Ressourcen, Vertrauen u. a. m.), um auch in Zukunft von digitalen Trends profitieren und neue Geschäftsfelder erschließen zu können. Autor: Ralf Reich ist Associate Vice President und Head of DACH, Shobhit Mathur ist Head of Banking Centre of Excellence bei Mindtree in Köln. 2.2015 diebank 65

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