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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Agil managen statt nur verwalten IT-PROJEKTMANAGEMENT Agile Management-Methoden wie Kanban und Scrum halten Einzug in der Finanzwelt. Wird sich dadurch die Art und Weise ändern, wie gerade große und verteilte Organisationen ihr Management von IT-Projekten betreiben? Fakt ist, eine leistungsfähige IT-Aufstellung in der nächsten Generation von Anwendungen mit offenen, flexiblen und jederzeit skalierbaren Gestaltungselementen ist auch für Banken unverzichtbar, um die künftigen Herausforderungen zu bestehen. Scrum & Co. können dabei – richtig angewandt – in klar definierten Innovationsfeldern eine dynamische Brückenfunktion einnehmen. Lothar Lochmaier Keywords: Innovationsmanagement, Unternehmenskultur, Prozessorganisation Als ideales Operationsgebiet eignet sich die „Co-Creation“, um rasch Prozessverbesserungen an neuralgischen Schnittstellen in der Produkt- und Servicekette mit Hilfe von in- und externen Stakeholdern anzustoßen. Bevor wir uns aber im Detail dem dafür notwendigen hybriden Methodenmix zuwenden, steht zunächst die Frage im Mittelpunkt, wodurch sich das klassische vom agilen Projektmanagement unterscheidet. Die erste Variante rund um das klassische IT-Projektmanagement beschreibt ein allgemein gültiges Phasenmodell, mit klar definierten Rollen, Zeitachsen und Ablaufmustern, etwa anhand der folgenden Etappen: Initialisierung, Analyse, Entwurf, Realisierung, Einführung und Nutzung. Bei diesem Vorgehensmodell steht in der Regel ein klar definiertes Kernteam bereit, mit einem ebenso verbindlich festgelegten finanziellen Budget, das allerdings nicht selten im weiteren Verlauf erheblich überschritten wird. Damit ist die wesentliche Herausforderung schon beschrieben: Geht es doch beim Management gerade von komplexen IT-Projekten vor allem darum, einerseits mit der Geschwindigkeit von neuen Entwicklungen Schritt zu halten, um die dazu notwendigen technologischen Innovationen rasch umzusetzen, aber gleichzeitig auch eine verlässliche Roadmap bereitzustellen, um den Erfolg des gesamten Vorhabens nicht durch jede noch so kleine Änderung wieder am Ende zu torpedieren. Dass diese Herausforderung angesichts des rasanten Innovationstempos in der IT- Branche sich kaum mehr mit der klassischen Matrix zum IT-Projektmanagement lösen lässt, liegt für den Betrachter auf der Hand. Jedoch sind auch die vermeintlich effizienteren Alternativen wie Kanban und Scrum vor ihrem Begehen eingehend auf Herz und Nieren zu prüfen, um nicht auch dort die Richtung zu verfehlen oder aber in eine Kostenfalle hinein zu laufen, die beide in einer technologischen Sackgasse enden, aus der sich später nur durch umso teurere nachträgliche Investitionen wieder heraus finden lässt. An dieser sensiblen Schnittstelle kommt nun das agile Projektmanagement ins Spiel. So basiert das Vorgehensmodell „Scrum“ (englisch: Gedränge) auf der Annahme, dass die heutigen Vorhaben insbesondere in der Softwareentwicklung zu komplex sind, um sich überhaupt mit einem durchgängigen Ansatz aus dem klassischen IT-Projektmanagement operationalisieren und planen zu lassen. Zumal im Zuge von Cloud und Mobile Computing und den damit verbundenen hybriden Gestaltungsoptionen der Umbau von IT-Infrastrukturen weiter an Fahrt aufgenommen hat. Softwareentwicklung: Unterschiede erkennen Demgegenüber liegt die Stärke einer flexiblen und offenen Vorgehensweise im Zuge des agilen IT-Projektmanagements darin, dass sich kurzfristige Änderungen und Anpassungen (Customizing) in einem dynamischen Umfeld bei einzelnen Parametern (fast) jederzeit berücksichtigen und einarbeiten lassen. Dies vor dem Hintergrund, dass sich im weiteren Verlauf die Ziele und das Umfeld des geplanten Vorhabens nicht selten wieder ändern oder zumindest an neue Entwicklungen anzupassen haben. Dass dies in der Praxis gelingen kann, dafür stehen gegenüber dem reinrassigen klassischen Projektmanagement eben jene neuen Methoden als Ergänzung bereit. Das wesentliche Merkmal der Methode Scrum setzt dabei insbesondere auf die enge, bereichs- und fachübergreifende Zusammenarbeit zwischen dem Projekt- 60 diebank 2.2015

IT & KOMMUNIKATION ó auftraggeber (Product Owner) und einem sich weitgehend selbst organisierenden, flexibel aufgestellten Team, das für die Umsetzung der Vorgaben Sorge trägt. Dies geschieht in einem individuellen Mix aus räumlich eng beieinander liegenden Präsenzmeetings und einer deutlich virtueller gestalteten Kooperationsform, die über entsprechende softwarebasierte Werkzeuge zum fachübergreifenden Projektmanagement erfolgt. Der Vorteil: Binnen kurzer Zeitabstände lassen sich so jederzeit Änderungen und neue Anforderungen in die Planung integrieren, innerhalb weniger Tage und Wochen. Kurz: Statt einem klassischen Vorgehensmodell versteht sich Scrum eher als ein übergreifendes Rahmenwerk, dessen konkrete Ausgestaltung allerdings – soweit wie möglich – den in diesem Fall deutlich stärker dezentral statt hierarchisch agierenden Akteuren in den eng verzahnten Einheiten überlassen bleibt. Mittlerweile hat sich dieser Projektansatz, der ursprünglich vor allem im Bereich der Softwareentwicklung Anwendung gefunden hat, auch auf andere IT- Bereiche ausgeweitet. Analog zu diesem Modell stellt aber auch „Kanban“ (japanisch: Karte, Tafel, Beleg) eine Option dar, das ursprünglich in einem eng definierten Rahmen in der Softwareentwicklung seine wichtigste Anwendung fand, vor allem, indem Methoden aus dem industriellen Produktionsprozess wie das „Toyota-Modell“ in abgewandelter Form auf die IT-Prozesslandschaft übertragen worden sind. Softwarevorhaben zielgerichtet planen und finalisieren Durch ein dementsprechend schlank aufgestelltes Projektmanagement, so das Ziel fl Die heutigen Vorhaben in der Softwareentwicklung sind zu komplex, um sich mit einem durchgängigen Ansatz aus dem klassischen Projektmanagement operationalisieren zu lassen. dieser Vorgehensweise, sollen Softwarevorhaben sich letztlich in kürzerer Zeit zielgerichtet planen und finalisieren lassen. In gewisser Weise ähneln sich die beiden Modelle Scrum und Kanban, weisen jedoch in der Praxis auch einige markante Unterschiede auf, wodurch es in den vergangenen Jahren in Fachkreisen immer wieder zu einem teils ideologischen Disput über das vermeintlich „besser geeignete“ Modell zur Kultur rund um das IT-Projektmanagement kam. Der wichtigste Differenzierungsfaktor zwischen beiden Ansätzen besteht letztlich darin, dass Scrum einen deutlich höheren Stellenwert auf die Teambuilding-Strukturen legt, während Kanban aufgrund seines Ursprungs aus dem industriellen Sektor sich stärker auf die gesamte Wertschöpfungskette und deren Optimierung fokussiert. Die jeweiligen Besonderheiten der beiden Modelle sollen an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden, denn letztlich liegt der Lösungsansatz aus Sicht der Banken ungeachtet von theoretischen Diskussionen auf der konkreten Eignung der jeweiligen Methode oder Vorgehensweise, und zwar in einem meist klar definierten spezifischen Unternehmenskontext. Bleiben wir beim Beispiel der Softwareentwicklung: Ausgedehnte Testprozeduren können bis zur Hälfte und mehr eines zu Beginn avisierten finanziellen Projektbudgets ausmachen, um eine neue Software vor ihrer flächendeckenden Implementierung auf Herz und Nieren zu prüfen. Zwar stehen auch den Finanzinstituten mittlerweile automatisierte Prüfverfahren zur Verfügung. Jedoch bleibt das manuelle Erforschen von etwaigen fl Die Herausforderungen angesichts des rasanten Innovationstempos in der IT-Branche lassen sich kaum mehr mit der klassischen Matrix zum IT-Projektmanagement lösen. Schwachstellen nach wie vor unverzichtbar, zumal agile Softwaremethoden ohnehin bereits in die Entwicklung eingeflossen sind. An dieser Schnittstelle kann Scrum seine dynamische Wirkung im gesamten Prozesskreislauf entfalten, vorausgesetzt das Testmanagement ist möglichst exakt auf dessen Vorgehensweise abgestimmt. Um dabei jederzeit mit raschen Veränderungen bei der Produktion von neuen Versionen Schritt halten zu können, und um den Entwicklungseinheiten rund um die Uhr einen Statusbericht über die aktuellen Software-Versionen liefern zu können, sollten die Testergebnisse annähernd in Echtzeit erzeugt werden. Kurz, leistungsfähige Werkzeuge entlang des Monitorings bilden hier das Bindeglied zu Scrum & Co., um den Entwicklungsprozess neuer Softwarevorhaben auf Basis von einer agilen und/oder klassischen Matrix möglichst effizient zu steuern. Bleiben wir beim Softwaretesting: Eine Umfrage der FH Koblenz und der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) unterstreicht die höhere Erfolgsquote agiler Methoden gegenüber dem klassischen Projektmanagement. Co-Creation: Frische Produktivpower Blicken wir auf eine weitere Option. Denn als ein für Scrum geeignetes Zielfeld gilt neben dem zielgerichteten Testen von Software-Applikationen in einem dynamischen Projektumfeld auch das unternehmensweite Vorantreiben eines Ideenkreislaufs, die 2.2015 diebank 61

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