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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fertigen. Für eine funktionierende und erfolgversprechende Kapazitätssteuerung müssen teilweise gewohnte Vorgehensweisen infrage gestellt werden. So lösen bisher branchenübliche Konzepte die notwendige Priorisierung der Kunden meist durch eine möglichst ausgefeilte Kundensegmentierung. Für die so ermittelten Kundensegmente werden Betreuungsintervalle erstellt, notwendige Betreuungskapazitäten festgelegt und oft auch Aktivitätsziele für die Kundenberater abgeleitet. Auf Basis dieser bis zu diesem Zeitpunkt ausschließlich systemgestützten Vermutungen werden eventuell noch Kunden umgeschichtet oder auch Beratungskapazitäten verschoben – eine oft sehr zeitintensive und nervenaufreibende Beschäftigung mit den eigenen Strukturen, noch lange bevor der erste Kunden eine Veränderung zum Positiven bemerkt. Die Erfahrung erfolgreicher Banken zeigt, dass bei den wertvolleren Kundensegmenten Anspruch und Skepsis deutlich höher sind, zumal in diesen Segmenten mehrere Bankverbindungen mittlerweile üblich sind. Deshalb ist es notwendig, Kunden die Entscheidung, ob sie aktiv oder reaktiv betreut werden wollen, selbst zu überlassen. Großbanken mit geringer Kundennähe werden dafür preislich differenzierte Betreuungsmodelle anbieten und diese oft mit Kontopaketen kombinieren. Regionalbanken mit deutlich engeren Kundenbeziehungen brauchen, um diese Entscheidung zu ermöglichen, ein überzeugendes Betreuungsangebot mit einem rasch erfassbaren Nutzen. Die Mehrzahl der Bankkunden sucht nämlich nach wie vor nach einem Berater, dem sie ihre Finanzfragen anvertrauen können und auf dessen Expertise sie sich verlassen können. Die Nennung eines passiven Ansprechpartners ist schon lange kein akzeptiertes Nutzenargument mehr. Im Gegenzug werden jene Kunden, die sich nicht für eine aktive Betreuung entscheiden, keinesfalls schlechter betreut als bisher. Ablaufende Verträge, Wiedervorlagen der Berater und aktuelle Kampagnen sind hier auch weiterhin Anlässe für Beratungstermine. Allerdings ohne zwingende Regelmäßigkeit. Entscheidend ist, dass nicht theoretisch mögliche, sondern nur tatsächlich vorhandene Kapazitäten verplant werden. Stimmige Rahmenbedingungen Die Mitarbeiter einer Organisation empfinden ihre Rahmenbedingungen als stimmig, wenn sie auf einen Blick erkennen können, wie die strategische Zielsetzung für ihr Geschäftsfeld lautet, wie deshalb gearbeitet wird und was das konkret für sie bedeutet. Nur wenn es keine widersprüchlichen Signale gibt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie der Unternehmensstrategie folgen. Dabei hilft eine nachvollziehbare Kommunikation, ohne epische Beschreibung der Zusammenhänge in einem umfangreichen Organisationshandbuch. Dadurch wird gewährleistet, dass alle Führungskräfte der Bank die zentralen Botschaften einheitlich kommunizieren. An vorderster Stelle dieser Kommunikation steht die Formulierung des strategischen Primärziels und eventuell zu optimierender Nebenbedingungen. Mitarbeiter wollen ihren Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens kennen und sich damit von der Sinnhaftigkeit ihres täglichen Tuns überzeugen. Die Darstellung des Geschäftsmodells beschreibt in Grundzügen die Art und Weise, wie Kunden betreut werden. Das Geschäftsmodell sollte aus Mitarbeitersicht zweifelsfrei geeignet sein, um die strategischen Zielsetzungen zu erreichen. Die primäre strategische Zielsetzung sollte sich zugleich aus den Mitarbeiterzielen eindeutig ablesen lassen. Ein effizienter Kundenfokus verzichtet deshalb gänzlich auf Produktziele. Das Vertriebscontrolling in einem Kundenfokus misst und bewertet das tatsächliche Verhalten und die daraus resultierenden Ergebnisse. Eine eventuell vorhandene erfolgsorientierte Entlohnung muss zwingend die strategischen Ziele unterstützen. So ist beispielsweise ein Kundenfokus für die Steuerung des Kundengeschäfts keinesfalls mit den teilweise noch praktizierten Direktprovisionen für den Abschluss bestimmter Produkte vereinbar. Die Stimmigkeit der Rahmenbedingungen gilt auch für die Führungskräfte. Sie können nur an der erfolgreichen Tätigkeit ihrer Mitarbeiter gemessen werden, sich latent widersprechende Ziele darf es auch für sie nicht geben. Ihr zentraler Auftrag ist die permanente Weiterentwicklung des Betreuungs- und Verkaufsverhaltens ihrer Mitarbeiter. Die Zielgerichtetheit ihrer Führungsmaßnahmen entscheidet wesentlich über Erfolg oder Misserfolg einer Neuausrichtung. Fazit Für eine erfolgreiche Umsetzung bedarf es der bedingungslosen Konsequenz in der Anpassung sämtlicher Rahmenbedingungen. Hauptgrund für suboptimale Ergebnisse sind meist widersprüchliche Signale und Steuerungsimpulse. Organisationen werden grundsätzlich effizienter, wenn sie zielgerichtet agieren. Das größte Hemmnis für Banken sind dabei in der Regel latente Zielkonflikte in der Steuerung des Kundengeschäfts. Um diese mit der nötigen Sorgfalt vermeiden zu können, braucht es die einstimmige Willensbildung durch das Management. Die Vermittlung von strategischer Zielsetzung, Geschäftsmodell und Umsetzungsschritten ist dann besonders effizient, wenn sie von allen Beteiligten mit einer ähnlichen Wortwahl kommuniziert werden. Gutes Management bedeutet, mit einer möglichst eindeutigen Steuerung mehrdimensionale Ziele bestmöglich zu erreichen. Autor: Dr. Andreas Kronabitleitner ist Partner bei der Beratungsgesellschaft Consultingpartner AG, Köln. 46 diebank 2.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Stresstest – ein Katalysator für BCBS 239 RISIKOMANAGEMENT In den vergangenen Jahren haben die Volatilität und die Geschwindigkeit der Entwicklungen an den Märkten stetig zugenommen. Unvorhergesehene Ereignisse wie der Zusammenbruch von Lehman Brothers, die Krise der Eurozone, der erneute Zahlungsausfall Argentiniens oder der Konflikt in der Ukraine zwingen Banken, immer schneller zu reagieren und stellen die bankinternen Prozesse für die Steuerung der Institute vor deutliche Herausforderungen. Diese Ereignisse haben zudem offengelegt, dass zahlreiche Banken nicht über die notwendigen Instrumente und Strukturen verfügten, um ihre Risiken effektiv zu managen, und nicht selten sind einige dieser Banken in bedrohliche Schieflage geraten und konnten nur mit Hilfe des Staates vor dem Zusammenbruch bewahrt werden. Christian Thun Keywords: Risikosteuerung, Reporting, Gesamtbanksteuerung Die Gesetzgeber und Aufsichtsbehörden haben die regulatorischen Anforderungen für die Banken drastisch verschärft und zwingen diese nun, Strukturen zu schaffen, die es Finanzinstituten ermöglichen sollen, Risiken besser und vor allem schneller zu erkennen und drohenden Unternehmenskrisen frühzeitig entgegenzuwirken. Zwei wesentliche Initiativen hierzu seitens der nationalen Aufsichtsbehörden und des Basel Committee on Banking Supervision waren die Einführung bankweiter Stresstests seit dem Jahr 2009 sowie die Definition der „Principles for Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting“ (BCBS 239) im Januar 2013. Die Schnittstelle zwischen den beiden Initiativen ist dabei die Herausforderung an das Datenmanagement. Anforderungen an einen aussagefähigen Stresstest Als Gradmesser für die Fähigkeit der Banken, erneute Wirtschafts- und Finanzkrisen zu überstehen, unterwarfen Aufsichtsbehörden wie die Europäische Bankenaufsicht (EBA) in Zusammenarbeit mit der Europäischen Zentralbank, der Bank of England sowie der Federal Reserve in den USA die systemrelevanten Banken in ihren Ländern sogenannten Stresstests. Im Rahmen dieser Stresstests wurden seitens der Aufsichtsbehörden verschiedene adverse makroökonomische Szenarien vorgegeben, unter denen die Banken beweisen mussten, ob sie über ausreichend eigene Mittel verfügen, um die Krise zu überstehen bzw. Pläne vorlegen, wie sie mögliche Kapitallücken schließen wollen. Die Umsetzung eines solchen Stresstests läuft dabei innerhalb einer Bank gewöhnlich in sieben Schritten ab ” 1. Im ersten Schritt wird der Umfang und die Governance des Stresstests festgelegt. Sollten die Szenarien nicht seitens der Aufsichtsbehörde vorgegeben werden – wie z. B. im ECB/EBA Stresstest 2014 – werden in einem zweiten Schritt die Szenarien von internen Abteilungen der Bank definiert. Dabei ist es notwendig, die Strenge der Szenarien, die Dauer des angenommenen wirtschaftlichen Abschwungs und die Übertragungsmechanismen richtig abzubilden und anhand von Benchmark- bzw. Erfahrungswerten zu validieren. Die folgenden drei Schritte sind entscheidend für einen aussagefähigen Stresstest. Zunächst werden die aufsichtsrechtlichen – sowie auch intern entwickelten – Szenarien in Änderungen der jeweiligen Risikotreiber einzelner Portfolien, wie z. B. höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten im Firmenkundengeschäft, negative Hauspreisentwicklung im Immobilienkreditgeschäft oder Zinsänderungen im Handelsbuch übersetzt, um im vierten Schritt deren Einfluss auf das Jahresergebnis bzw. die Kapitalausstattung der einzelnen Bank unter Stressbedingungen zu ermitteln. Für die erfolgreiche Umsetzung des vierten und fünften Schritts bedarf es vor allem im dritten Schritt umfassender Datenmengen und eines leistungsfähigen Datenmanagements, an die eine Reihe von Anforderungen gestellt werden: 1. Die Daten müssen genau und verlässlich sein, d. h. sie dürfen nicht von Fehlern oder Auslassungen geprägt sein und müssen ein hohes Maß an Aussagewahrscheinlichkeit und Sicherheit aufweisen. Die Glaubwürdigkeit der Daten sollte dabei anhand interner oder externer Quellen und Benchmarks nachgewiesen werden. 2.2015 diebank 47

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