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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT treffenden Kundengeschäftsfeldern grundsätzlich unter ihren Möglichkeiten. Ohne klare Prioritätenaussage zu den einzelnen Zielausprägungen provozieren sie ein Entscheidungsdilemma bei ihren Mitarbeitern. Spätestens wenn sich kurz vor Ende einer Planungsperiode Zieldimensionen nicht mehr nur latent widersprechen, sind klare Entscheidungen durch die Mitarbeiter notwendig. Die Notwendigkeit einer klaren Managemententscheidung Mehrere gleichwertige Zieldimensionen in einem Kundengeschäftsfeld resultieren aus der vermeintlichen Notwendigkeit, die Erreichung aller relevanten Erfolgsdimensionen bestmöglich zu gewährleisten. Widersprüche sollen durch eine feingliedrige Steuerung austariert werden, doch die Umsetzung scheint regelmäßig zum Scheitern verurteilt. Wirkliche Managementqualität zeigt sich dort, wo mehrdimensionale Zielausprägungen mit einer möglichst eindeutigen Steuerung erreicht werden. Dabei gilt der Grundsatz, je mehr Mitarbeiter pro Geschäftsfeld geführt werden desto eindeutiger müssen die Steuerungsimpulse sein. Um die bestehenden Möglichkeiten in einem Kundengeschäftsfeld bestmöglich auszuschöpfen, braucht es zuallererst eine klare Richtungsentscheidung über den primären Steuerungsfokus und eine allfällig zu optimierende Nebenbedingung. Der primäre Steuerungsfokus ist das Resultat der auf jeden Fall angestrebten Ergebnisdimension. Jedes Bankmanagement muss für sich festlegen, ob nachhaltige Kundenbindung, die Realisierung der Produktplanung oder der höchstmögliche Deckungsbeitrag höhere Priorität haben. Diese Festlegung wird sinnvollerweise nicht für alle Kundengeschäftsfelder die gleiche sein, sondern der unterschiedlichen Volatilität und Planbarkeit von Kundenbeziehungen in den einzelnen Geschäftsbereichen Rechnung tragen. Eine klare Richtungsentscheidung macht aber nur dann Sinn, wenn sie alle beteiligten Mitglieder des Managements gemeinsam treffen. Auch jene, die nicht unmittelbar die Verantwortung für einen Geschäftsbereich tragen, sind in die grundlegende Weichenstellung einzubeziehen. Allen Beteiligten müssen die möglichen Konsequenzen einer Richtungsentscheidung bewusst sein. Ohne eine konsensuale Entscheidung ist die Gefahr groß, dass ein Unternehmensteil auch ohne böse Absicht durch seine Aktivitäten eine positive Entwicklung blockiert. Kurzfristige oder nachhaltige Optimierung Bevor sich die Unternehmensführung über die Priorisierung von möglichen Zieldimensionen Gedanken macht, ist die Zeitperspektive für die Optimierung eines Geschäftsfelds zu klären. Eine Entscheidung für eine Zeitperspektive kann objektive Gründe, wie beispielweise die Planbarkeit von Kundenbeziehungen, haben. Diese ist im Privatkundengeschäft in der Regel höher als im Firmenkundengeschäft. Es können aber auch subjektive Gründe für die Festlegung auf eine Zeitperspektive entscheidend sein. So mag die persönliche Karriereplanung von einzelnen Personen durchaus ein entscheidendes Moment für die Festlegung eines Optimierungshorizonts sein. Grundsätzlich gilt: Ein kundenrelevantes Geschäftsfeld lässt sich kurzfristig mit einem Produkt- oder einem Deckungsbeitragsfokus optimieren. Nachhaltige Optimierung funktioniert nur mit einem effizienten Kundenfokus. Richtig umgesetzt lassen sich damit aber auch kurzfristig messbar Ergebnisse verbessern. Produktsteuerung, Deckungsbeitragssteuerung oder Kundenfokus Das dominierende Modell für die Steuerung des Privatkundengeschäftes deutschsprachiger Universalbanken ist nach wie vor die Produktsteuerung, die in den letzten zwei Jahrzehnten gut funktioniert und zum Aufbau der bestehenden Marktpositionen entscheidend beigetragen hat. In jenen Banken, in denen bewusst eine kurzfristige Optimierung angestrebt wird, mag es zur Marktabschöpfung auch weiterhin das beste Steuerungsmodell sein. Klare und stimmige Steuerungsimpulse führen in diesem Fall kurzfristig mit großer Wahrscheinlichkeit zu besseren Verkaufsergebnissen. Mittelfristig ist die traditionelle Produktsteuerung aber am Ende ihres Lebenszyklus angekommen. Das zeigt die wirtschaftliche Entwicklung, dafür sorgen aber auch Kunden, Medien, Verbraucherschützer sowie politische und aufsichtsrechtliche Initiativen. Die Neugeschäftsmarktanteile in den Schlüsselprodukten liegen teilweise signifikant hinter den Bestandsmarktanteilen. Das führt zu einer schleichenden Erosion der Marktpositionen, deren Dramatik oft nur auf den zweiten Blick erkennbar ist. Dafür verantwortlich ist in erster Linie eine deutlich intensivere Konkurrenz um die Kunden. Eine selbst zu verantwortende Begründung liefert aber in erheblichen Umfang die vorherrschende Produktsteuerung. Ein durchschnittlich erfolgreicher Kundenberater erreicht derzeit seine Produktziele noch durch die reaktive Erledigung von Fälligkeiten, Wiedervorlagen und das Abarbeiten des Bringgeschäfts. In vielen Fällen besteht deshalb noch keine unmittelbare Notwendigkeit zur aktiven Kundenbetreuung. Aufgrund der natürlichen Kundenfluktuation konzentrieren sich diese Anlässe aber auf immer kurzfristigere Kundenbeziehungen, wodurch bei den Bestandskunden der Aufwand deutlich erhöht werden muss. Die Kunden sind immer weniger bereit, die negativen Auswirkungen der Produktsteuerung zu akzeptieren. Sie erwarten ehrliche, transparente und an ihrem tatsächlichen Bedarf orientierte Betreuung. Die negativen Auswirkungen eines exzessiven Produktverkaufs bleiben lange in Erinnerung, drängen Banken in die Defensive und stärken das Selbstbewusstsein der 44 diebank 2.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Kunden. Verbraucherschützer fordern offen einen Verzicht auf Produktvorgaben für Kundenberater. In einer für die politische Diskussion durchaus üblichen Verkürzung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen werden die Provisionsmodelle der Produktgeber oft als alleinige Begründung für die negativen Auswirkungen der Produktsteuerung gesehen. Damit würden aber wesentliche Promotoren der traditionellen Produktsteuerung schlagartig ihres aktuellen Geschäftsmodells beraubt. Das bedeutet wiederum, sie würden damit auch ihr ausgeprägtes Interesse am Weiterbestand der aktuellen Steuerungsmodelle verlieren. Nach bisheriger Beobachtung hat die Summe dieser objektiv schwerwiegenden Gründe noch immer keinen branchenweiten Konsens für die Abkehr vom Produktfokus generiert. Zu groß sind nach wie vor die Einzelinteressen wesentlicher Teilnehmer in der Produktionskette von Bankdienstleistungen. Deshalb dürfte erst die regulatorische Entwicklung im Gefolge von MiFID II zu einem breiten Umdenken führen. Zudem erfordern aufsichtsrechtliche Kennzahlen immer öfter die unterjährige Steuerung von bevorzugten Produktlösungen. So kann es zur Erfüllung von Liquiditätskennzahlen kurzfristig notwendig sein, provisionsgetriebene durch bilanzwirksame Produktvarianten zu ersetzen. Mit einer auf ein ganzes Geschäftsjahr angelegten Produktsteuerung ist dies aber nur schwer vereinbar. Auch für eine wirksame Deckungsbeitragssteuerung gilt, dass Berater entscheiden, auf welche Kunden sie ihre Aktivitäten konzentrieren. Wenn das Management einen bestimmten Ergebnisbeitrag aus einer definierten Kundengruppe erwartet, dann muss es sich auf die Einschätzung der Berater verlassen und darf in die Betreuungssystematik nicht eingreifen. Gerade in den Geschäftsfeldern Private Banking oder Firmenkundengeschäft, in denen eine Deckungsbeitragssteuerung durchaus Sinn machen kann, sind meist sehr selbstbewusste Kundenbetreuer eingesetzt. Der Kundenfokus ist eine effiziente und und von der Bundesbank empfohlene Alternative zur Produkt- und Deckungsbeitragssteuerung. Mit ihm können unterschiedliche Managementzielsetzungen optimal erreicht werden. Die Kurzfristoptimierung unterstützt er beispielsweise durch die Konzentration auf Kunden mit der höchsten Kaufwahrscheinlichkeit für bestimmte Produkte oder durch die Gewährleistung einer hohen Gesprächsabdeckung im Kundenbestand. Aber insbesondere die für viele Banken mittlerweile in den zentralen Fokus gerückte Kombination von nachhaltiger Ausrichtung und kurzfristiger Ergebnisoptimierung ist nur mit einem effizienten Kundenfokus realisierbar. Er eignet sich besonders für die Steuerung des Privatkundengeschäfts. Nur mit ihm lassen sich Kundenbindung und Weiterempfehlungsbereitschaft steuern und gleichzeitig Produkt- oder Deckungsbeitragsergebnisse bestmöglich optimieren ” 1. Grundzüge eines effizienten Kundenfokus für die Steuerung Der konkrete Bedarf eines Kunden kann bei der Vorbereitung auf das Gespräch oder an seinem Beginn nur vermutet werden. Tatsächlich zeigt sich dieser erst in der Gesprächssituation. Wenn dann die ermittelte Bedarfslage nicht zufällig mit den traditionellen Zielerfüllungsnotwendigkeiten des Kundenberaters übereinstimmt, werden Kunden oft in eine bestimmte Richtung gedrängt. Dies wird aber mittlerweile nicht nur von den Kunden abgelehnt, sondern bringt auch die Berater in einen Interessenskonflikt. Deshalb sind Beratungsgespräche unbedingt ergebnisoffen zu gestalten. Nur so werden sie von Kunden auch tatsächlich geschätzt und als wertvolles Element einer guten Betreuung erlebt. Die traditionelle Steuerung über Produktziele ist damit nicht mehr vereinbar. Für die notwendige Ergebnisoffenheit braucht es neue und effiziente Steuerungsmechanismen, welche die bisher gewohnten und lange bewährten Steuerungssysteme ersetzen. Am Beginn eines Beratungsgesprächs geht es darum, die Kompetenzfelder der Bank überblicksmäßig zu verdeutlichen und gemeinsam sinnvolle Beratungsthemen zu definieren. Die oft gebräuchliche Frage nach den Wünschen und Zielen von Kunden trägt erfahrungsgemäß wenig zu einer tatsächlichen Bedarfsklärung bei und ist deshalb nicht zielführend. Vielmehr muss auch der Kundenberater durch einen charmanten, situationsbezogenen und individuellen Gesprächseinstieg legitimiert werden, auf einen aus seiner Sicht offenen Bedarf begründet hinweisen zu können. Erst nach einem klaren „Ja“ des Kunden macht es Sinn, in eine detaillierte Bedarfsfeldberatung einzusteigen. Dafür braucht es dann auch klare und effizient gestaltete Beratungshilfen. Kunden wollen an dieser Stelle verlässliche Berechnungen und Empfehlungen, die ihre individuelle Situation abbilden. Für alle Gespräche gilt ein einheitlicher Mindeststandard für die Vorbereitung, die optionale und in vielen Fällen bereits aufsichtsrechtlich normierte Detailberatung und für die Nachbereitung. Diese ist Basis für eine effiziente Kapazitätssteuerung. Kapazitätssteuerung Beim Vergleich der tatsächlichen vertriebsaktiven Zeit mit der für eine einigermaßen sinnvolle Betreuung aller Kunden notwendigen Zeit lassen sich auf den ersten Blick erhebliche Differenzen feststellen. Diese werden auch bei einer deutlichen Ausweitung der für die Kundenbetreuung zur Verfügung stehenden Kapazität nur unwesentlich geringer. Verkürzt könnte man sagen, manche Banken haben entweder zu viele Kunden oder zu wenige Berater. Deshalb braucht es eine bestmögliche Konzentration der zur Verfügung stehenden Kapazitäten auf jene Kundenbeziehungen, die den Einsatz der beschränkten Beratungskapazitäten mit hoher Wahrscheinlichkeit auch recht- 2.2015 diebank 45

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