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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

fi MODELL EINER

fi MODELL EINER KONSEQUENTEN AUSRICHTUNG DER KUNDENSTEUERUNG ” 1 Thema A Thema B Vertriebserfolge durch bestmögliche Kundenbindung. Die konkreten Bedarfssituationen der Kunden werden mit bewährten Produkten gelöst. Strategie Thema C 1. Kunde 2. Berater 3. Gespräch Betreuungsversprechen für Intensivkunden effiziente Beratung für sonstige Kunden stimmige Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter klare Gesprächsstandards für alle Kunden Geschäftsmodell Aufgabenmappe für die Berater Beratungstools und unterstützende Beratungsbögen Vertriebscontrolling Instrumente persönliche Beraterziele: Aktivitätenziele inklusive Quotenerwartungen Ausrichtung des Aktivitätencontrollings an der Effizienz der Aktivitäten konsequente Einhaltung der Gesprächsstandards Führung als individuelle Unterstützung im Verkaufsprozess erfolgsorientierte Entlohnung unterstreicht das strategische Primärziel für das Privatkundengeschäft Umsetzung 42 diebank 2.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Konsequente Ausrichtung des Kundengeschäfts VERTRIEB Die Steuerung des Kundengeschäfts von Universalbanken wird immer mehr zur Herausforderung. Neue Mitbewerber mit klar umrissenen Markenversprechen drängen etablierte Marktteilnehmer zu einer eindeutigen Positionierung, die in dieser Intensität bisher nicht notwendig war. Sie konzentrieren sich meist nur auf einen Teil der Angebotspalette von Universalbanken und haben es damit deutlich leichter, dafür einen klaren Kundennutzen zu formulieren und glaubhaft zu kommunizieren. Aufgerieben zwischen Qualitätsführern in schmal umrissenen Segmenten und effizienten Diskontanbietern laufen vor allem die Regionalbanken Gefahr, von den Kunden zunehmend als nachrangige Alternative für ihre Geldgeschäfte wahrgenommen zu werden. Andreas Kronabitleitner Keywords: Geschäftspolitik, Kundensteuerung, Privatkundengeschäft Unter den Kunden von klassischen Regionalbanken finden sich zumeist wenige Stammkunden aus Überzeugung, viele Stammkunden aus Bequemlichkeit und immer mehr Leistungsoptimierer, die nach bestimmten Aspekten, wie Convenience oder dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis suchen. Sie alle haben unterschiedliche Ansprüche an ihre Bank. Eine Regionalbank wird sich beim Versuch, alle Anspruchsgruppen bestmöglich zu bedienen, kontinuierlich aus dem Markt steuern. Deshalb braucht es eine klare Entscheidung, auf welche Anspruchsgruppen die Geschäftspolitik ausgerichtet wird. Die Entscheidung hierfür stellt die Weichen für den Fokus einer konsequenten Ausrichtung der Kundensteuerung. Fehlende Klarheit in der Steuerung des Kundengeschäfts Ein kundenrelevantes Geschäftsfeld kann grundsätzlich nach drei Fokus-Dimensionen gesteuert werden: Deckungsbeitrag, Produktverkäufe oder Kundenaktivitäten. Der Deckungsbeitragsfokus versucht, den aus einer definierten Kundengruppe zu erzielenden Ergebnisbeitrag zu optimieren. Der Produktfokus beantwortet die Frage, wie viele Stück von welchem Produkt oder welches Produktvolumen bei den zur Verfügung stehenden Kunden abgesetzt werden sollen. Der Kundenfokus steuert, welche Kunden wie zu betreuen sind. Diese drei strategischen Vorgehensweisen stehen allerdings in einem latenten Widerspruch zueinander. So kann es aus Deckungsbeitragssicht durchaus sinnvoll sein, trotz scheinbarer geschäftspolitischer Notwendigkeiten auf bestimmte Produktvarianten mangels Ertragsbeitrag zu verzichten. Eine breite Aktivitätsabdeckung des vorhandenen Kundenstamms verhindert unter Umständen die Konzentration auf deckungsbeitragsstarke Kunden. Und der zielkonforme Verkauf mancher Produkte kann Kundenbeziehungen massiv belasten oder sogar nachhaltig zerstören. Ein oft beobachtetes Szenario für die Kombination von sich latent widersprechenden Zielen ist das Kundengesprächs-Dilemma. Die Folge latenter Zielkonflikte Die traditionelle Kundengeschäftssteuerung zahlreicher Banken kombiniert Produktverkäufe und Kundenaktivitäten. Mangels klarer Prioritätenaussage empfinden die kundenbetreuenden Mitarbeiter in der Regel die Produktziele nach wie vor als die dominierende und vom Management primär gewünschte Erfolgsgröße und richten ihre Aktivitäten daran aus. Aktivitätsziele werden meist durch zu erreichende Gesprächsanzahlen definiert. Die zur Zielerfüllung notwendigen Gespräche werden von den Mitarbeitern aber vielfach als unerwünschte Bevormundung auf dem Weg zur gewohnten Zielerreichung erlebt. Die Kombination von Zieldimensionen resultiert aus der irrigen Einschätzung, dass Mitarbeiter, welche die gewünschten Gespräche führen, auch im Produktverkauf erfolgreicher sind. Die Realität sieht aber anders aus: Bei jenen, die ihre Produktziele erfüllen, wird meist gar nicht mehr nachgefragt, wie sie diese erreicht haben. Nur wenn Produktziele nicht erfüllt werden, werden Gesprächsanzahlen tatsächlich hinterfragt. Dies führt entweder zu Druck, Frustration oder Fluktuation. Banken, die zwei oder drei Fokus-Dimensionen kombinieren und diese in ihren Planungs- und Steuerungsaktivitäten auch auf die einzelnen Mitarbeiter herabbrechen, bleiben in den be- 2.2015 diebank 43

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