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die bank 02 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BANKING fi KEIN RISIKOMANAGEMENT OHNE RISIKOKULTUR ” 1 Führung & Strategie Kommunikation Darstellung des Risikomangements als Werttreiber Information: Intranet, Risk-Awareness- Kampagnen, Mitarbeiterzeitschrift, Hausmessen auch unangenehme Wahrheiten müssen offen kommuniziert werden können Akzeptanz von Unsicherheit (nicht alle Szenarien werden auch eintreten) Informationsaustausch über alle Abteilungen und Hierachieebenen hinweg klare Kommunikation der Ziele und Werte im Risikomanagement klare Definition der Prozesse und Verantwortlichkeiten Vorbildfunktion des Top-Managements Risikokultur Motivation Definition eindeutiger Verantwortlichkeiten Schulungen (Hard- und Soft Skills) Aufnahme risikorelevanter Aspekte in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter Kontrolle der Prozesse Einbeziehung aller Mitarbeiter (z. B. im Rahmen interdisziplinärer Teams/ Risiko-Komitee) Unterstützung durch geeignete Tools Ein funktionierendes Risikomanagement muss in die Kultur der Organisation integriert und „gelebt“ werden! 24 diebank 2.2015

BANKING ó Zehn Thesen zum Risikomanagement der Zukunft ANATOMIE DES RISIKOS Das Risiko-Universum hat sich in der jüngeren Vergangenheit erkennbar ausgedehnt. Durch eine stärkere weltweite Vernetzung von Banken und ihren Kunden, durch eine Vielzahl neuer regulatorischer Anforderungen sowie durch eine geänderte Risikolandkarte und subjektive Risikowahrnehmung werden an professionelle Risikomanager erhebliche Anforderungen gestellt. Dadurch wird die Risikofunktion im Unternehmen deutlich aufgewertet. Der Beitrag stellt zehn Thesen zum Risikomanagement der Zukunft auf. Stefan Hirschmann Keywords: Unternehmenssteuerung, Strategie, Personal, Risikomanagement, Compliance „Die Tür zum Paradies bleibt versiegelt – durch das Wort Risiko.“ Dies ist wohl eines der bekanntesten Zitate des Soziologen und Gesellschaftstheoretikers Niklas Luhmann (1927-1998). Im Diesseits mussten Unternehmer dagegen schon immer Risiken eingehen, um Chancen zu wahren. Daher hat der Mensch Strategien entwickelt, um Risiken und Ungewissheiten möglichst schnell und unkompliziert handhaben zu können. Vor allem in den beiden letzten Jahrzehnten sind die Techniken des modernen Risikomanagements verfeinert, aber dadurch mitunter komplizierter gemacht worden. Darüber hinaus ist das Risikospektrum in jüngerer Zeit erkennbar größer geworden. Sowohl regulatorische Maßnahmen, ein verändertes Kundenverhalten und höhere Anforderungen an Daten und IT-Systeme als auch neue Risikokategorien und Risikointerdependenzen werfen die Frage auf, wie professionelles Risikomanagement am besten funktioniert, welche Mechanismen ineinandergreifen, inwieweit die heutigen Erkenntnisse aus der Risikoforschung in den Unternehmen bereits Anwendung finden und welche Unterstützung Risikomanagement-Methoden und IT-basierte Risikomanagement-Tools bei der Bewältigung der Herausforderungen leisten können. Kurzum, es ist eine weitreichende Managemententscheidung, wie die Strategien im Detail auszusehen haben, die der Mensch entwickelt hat, um an Luhmanns Tür zum Paradies zu klopfen. 1. These: Daten und IT-Systeme werden wichtiger Der Wunsch vieler Unternehmenslenker und Regulatoren nach bestmöglicher Beherrschung von Risiken ist weniger gesellschaftstheoretisch motiviert, sondern vielmehr durch praktische Anforderungen an die Gesamtunternehmenssteuerung getrieben. Das Fundament des Bankgeschäfts ist Risikomanagement. Ziel sind dabei, die Gewährleistung einer Rundumsicht in einem integrierten Berichtswesen, eine hohe Transparenz und bedarfsgerechte Informationen, eine kompakte und einfache Steuerung sowie die Beherrschung der Prozesse zu jedem Zeitpunkt. Oft mangelt es aber entweder an geeigneten Instrumenten und abrufbaren Informationen oder aber – das andere Extrem – es sind zu viele einzelne Stellhebel und Informationen verfügbar, die überfordern und eine Gesamtrisikoperspektive verstellen. Das Ergebnis: Planabweichungen und Blindflug. Die Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung ist deshalb zu einer der zentralen Aufgaben im Unternehmen geworden. Insbesondere der internationalen Kreditwirtschaft haben Erfahrungen aus der jüngsten Finanzkrise deutlich vor Augen geführt, dass eine unzureichende Aggregation von Risikopositionen, komplexe und rückgekoppelte Abhängigkeiten zwischen Risiken sowie unbekannte Konzentrationen auf Konzernebene und nicht schnell und präzise verfügbare Daten über Geschäftsfelder und Konzerngesellschaften ein fundamentales Problem sein können. In der Konsequenz sind durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) Prinzipien und regulatorische Anforderungen an die risikoartübergreifende IT-Infrastruktur, das Datenmanagement und das Risikoreporting in Banken formuliert worden. 1 Durch das Zusammenwirken von Prozessen, Daten und Methoden sollen bisher getrennte Sichtweisen vereinheitlicht und mit einer übergreifenden Perspektive auf Berichtsinhalte und Kennzahlen zusammenführt werden. Die Grundsätze des Baseler Ausschusses beziehen sich auf die Kernbereiche Gesamtunternehmensführung (Governance), Infrastruktur und Datenaggregation sowie das Risikoberichtswesen. Zudem sind die aufsichtlichen Überprüfungen, Instrumente und 2.2015 diebank 25

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