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die bank 01 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG von HRO ist

REGULIERUNG von HRO ist die Festlegung von klaren Rollen und Verantwortlichkeiten. Das gilt selbstverständlich auch für Kreditinstitute: Eine Kreditbewilligung trägt normalerweise zwei oder mehr Unterschriften. So ist genau nachvollziehbar, wer wann welche Entscheidung zu verantworten hat. Tatsächlich tragen diese Kontrollmechanismen aber eher zur Diffusion von Verantwortung bei als zur Verantwortungsübernahme durch jeden Einzelnen: Verantwortung wird nach oben delegiert. Schlimmer noch: Kommt es zu Fehlern und Fehlentscheidungen, ist das zumeist Anlass dafür, Schuldige zu suchen, nicht aber das System grundlegend zu verbessern. HRO gehen hier weiter. Im Gegensatz zu Kreditinstituten nutzen sie jeden beobachteten Fehler, um das System auf den Prüfstand zu stellen, und stellen Fragen wie: Lag die Fehlentscheidung an der zur Verfügung stehenden Information (z. B. nicht aktuell genug), an der Informationsdarstellung (z. B. Wichtiges unter Unwichtigem versteckt), an der Verständlichkeit (z. B. unklare Sprache oder Diagramme), an der Kommunikation im Team (z. B. Gruppen- oder Zeitdruck), an der Kompetenz und der Kapazität der Beteiligten? In der Luft- und Raumfahrt sind ausgeklügelte Systeme für die Messung von psychischen Arbeitsbelastungen im Einsatz, die frühzeitig erkennen lassen, wann Entscheider überfordert sind und zu Fehlentscheidungen neigen könnten. Kreditinstitute sind von solch einer tiefgreifenden Fehlerdokumentation und -analyse weit entfernt. Reaktives Management und pro-aktive Sicherheit Das Beispiel von HRO zeigt, dass eine proaktive Sicherheitskultur nicht nur Ressourcen kostet, sondern die Leistung auch nachhaltig steigert. Dafür ist ein Perspektivwechsel erforderlich: von reaktiv und kalkulatorisch zu pro-aktiv und wertschöpfend. Bisher wird auf Schadensereignisse durch schärfere Regeln, mehr Kontrollen und vor allem höhere Puffer reagiert; das ist reaktives Risikomanagement. Zudem werden Szenarien entwickelt, welche Risiken eintreten könnten; das ist kalkulatorisches Risikomanagement. Beides hilft letztlich nur, planbare Risiken zu handhaben. Hingegen richtet sich eine pro-aktive Sicherheitskultur auf planbare und unplanbare Ereignisse. Sie beginnt mit der Erfassung kleiner und kleinster Abweichungen, selbst wenn diese (noch) gar kein Problem darstellen. So wird permanent auf Sicherheit geachtet und das System verbessert. In einer HRO wird nichts einfach als gegeben hingenommen. Fehler entstehen nicht einfach durch menschliches Versagen oder das Fehlverhalten Einzelner. Ein Fehler ist immer in erster Linie ein Systemversagen und muss auch so behandelt werden. Sicherheit kostet Anstrengungen und Ressourcen. Fehlen diese, kommt es notwendigerweise zu Fehlern. Jede Veränderung von Personalbesetzungen, Prozessabläufen und im IT-System gibt Anlass, Sicherheitsregeln nicht nur anzupassen, sondern auch zu verbessern und umfassend zu trainieren. Langjährige Praxis und umfangreiche Studien haben folgende wirksame Mechanismen bestätigt: 1. Konsequente und regelmäßige Zuverlässigkeitsprüfung von Personal, das risikoreiche Entscheidungen trifft oder kontrolliert. Mithilfe geeigneter psychodiagnostischer Verfahren können interne Regelverstöße um rund 50 Prozent reduziert werden. In solchen Tests werden beispielsweise der Verzicht auf Rechtfertigungen, die Tendenz zu überlegtem Verhalten, Zuverlässigkeit und die Vermeidung riskanter Situationen anhand von Normwerten überprüft. 2. Wirksame Vorgaben, z. B. für die Flug- oder Patientensicherheit, stellen sicher, dass vor Risikoentscheidungen sogar in Notfällen Rücksprachen und Reflektion der Entscheidung (Time to Reflect) möglich sind. Erforderlich sind vertrauensvolle Teamarbeit, regelmäßige Teamtrainings und eine ermutigende Führung. In Vergleichsversuchen reduzierte all dies risikoreiches und schädigendes Verhal- 34 01 // 2021

REGULIERUNG 2 | Handlungsfelder zur Verbesserung der Sicherheitskultur Risikokultur Regeleinhaltung Antwortverhalten Kommunikation ten um rund 30 Prozent und erhöhte die Teamleistung durchschnittlich um 15 Prozent. 3. Voraussetzung für wirksame Trainings und umfassende Sicherheits- und Zuverlässigkeitsprüfung ist die vollständige und offene Dokumentation von Zwischenfällen und von Beinahe-Umfällen. In der Autoproduktion wird sogar festgehalten, dass eine Schraube heruntergefallen ist, weil dies auf eine falsche Anordnung und Reihenfolge von Handgriffen hindeuten könnte. Umfassende Erhebungen des als vorbildhaft geltenden Critical Incidence Reporting Systems (CIRS) niederländischer Krankenhäuser deuten darauf hin, dass eine Verzehnfachung der Meldungen zu einer Verdoppelung der Patientensicherheit durch Vermeidung von Fehlern und kritischen Zuständen führt. Quelle: zeb. Der Weg in eine wertschöpfende Sicherheitskultur Das hier vorgeschlagene Modell geht über die bisherigen Vorstellungen zur Risikokultur hinaus und beruht auf empirischen Ergebnissen zahlreicher Studien. Im Kern geht es um die geeignete Messung von Risiken und deren Wahrnehmung, etwa wie Kreditrisiken in der Bank gemessen werden und welche Konsequenzen dies für eigene Entscheidungen hat. Auf der Verhaltensebene ist es entscheidend, dass die Regeleinhaltung überall im Unternehmen als Standard erlebt und durchgesetzt wird. Dafür müssen geeignete Verhaltensweisen bekannt und eingeübt sein. Auf der Ebene der Organisationsund Personalentwicklung muss die Unternehmensführung die Vertrauensbasis für das Melden und die offene Diskussion von Fehlern schaffen. Ein fortlaufendes, fallbasiertes Training muss sichergestellt sein, und die Leistungssteuerung und Anreizsysteme dürfen keine Fehlanreize schaffen, sondern müssen dem Risikoprofil der Entscheidungen entsprechen. Auf Basis dieses Modells kann die Risikokultur eines Instituts mithilfe eines Tests bestimmt und mit Normwerten verglichen werden. Dadurch werden Handlungsfelder zur Verbesserung der Sicherheitskultur sichtbar und wichtige Wertschöpfungspotenziale können erschlossen werden. ÿ 2 Autoren Führung Risikomessung Prof. Dr. Michael Lister ist Betriebswirtschaftler und Direktor der zeb.business school. Prof. Dr. Joachim Hasebrook ist Psychologe und Informatiker und leitet die Forschung an der zeb.business school. Dominik Englisch M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der zeb. business school und Doktorand an der Steinbeis Hochschule. Kompetenzen, Training Risikowahrnehmung Leistungssteuerung FAZIT Für Kreditinstitute bedeutet dies, dass eine wertschöpfende Sicherheitskultur nur durch folgende, aufeinander aufbauende Schritte zu erreichen ist: Zum einen muss ein institutsübergreifendes, für alle Berechtigten zugängliches Reporting-System aufgebaut werden, das Vorfälle zu Analyse- und Trainingszwecken dokumentiert, wie es etwa in der Luftfahrt Standard ist. Zum anderen sind Standards für sicherheitsorientierte Personalauswahlprozesse und spezifische Trainingsabläufe festzulegen, insbesondere für sogenannte Risk Taker, um mangelnde Kompetenzen und risikoaffine Persönlichkeitsstrukturen zu vermeiden. Hinzu kommt die Einführung einer risiko-orientierten Gefährdungs- und Aufgabenanalyse sowie die Messung der Sicherheitskultur, wie sie etwa in der chemischen Industrie aufgebaut wurde, um Sicherheit und Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Zu guter Letzt folgt die Fortschreibung vorhandener Richtlinien und Erfahrungen über einen branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch mit erfolgreichen HRO. 01 // 2021 35

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