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die bank 01 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 |

MANAGEMENT 1 | Überblick Kartengeschäft 2016 Kartenanzahl in Mio. Kartentransaktionen in Mrd. Kreditkarten 28,0 Unechte Kreditkarten Kreditkarten 1,0 Unechte Kreditkarten 33,7 5,7 Echte Kreditkarten 1,1 0,1 Echte Kreditkarten Debitkarten 108,6 Debitkarten 3,0 Quelle: zeb. Research, Deutsche Bundesbank September 2017. Beispielsweise wird der Formfaktor Plastikkarte angesichts alternativer Technologien auf lange Sicht an Bedeutung verlieren. Darüber hinaus kann in Zeiten einer am kollektiven Verbraucherschutz orientierten Regulierung die Einführung einer Zinsobergrenze für Teilzahlungen nicht als unwahrscheinlich eingestuft werden. Für gewisse Portfolios und Issuer würde dies zu einer existenziellen Bedrohung führen. Co-Branding Issuer müssen sich zudem die Frage stellen, wie die Marke ihres Kooperationspartners in einer Welt relevant bleibt, in der Zahlungsmechanismen zunehmend in den Hintergrund rücken. Des Weiteren herrscht bei Kartenherausgebern und Processing- Dienstleistern Innovationsstau. Echte Produktinnovationen findet man im deutschen Markt kaum. Unterdessen erzeugt bereits der Kartenantragsprozess – bei dem oft nicht mobil-optimierte Formulare ausgefüllt, ausgedruckt und papierhaft an den Kartenherausgeber gesendet werden müssen – eine so schlechte User Experience, dass selbst interessierte Kunden den Kaufprozess abbrechen. Erfolgreiche Issuer müssen ihre Kernprozesse deshalb mit Blick auf deren Wertschöpfung überprüfen und digitalisieren. Eine konsequente Transformation der Geschäftsmodelle auf digitale, mobile Kanäle ist zwingend erforderlich. Zudem kann durch die Konzeption von an den spezifischen Bedürfnissen ausgerichteten Mehrwert- beziehungsweise Loyalty-Lösungen eine nachhaltige Kundenbindung erreicht werden. Um die skizzierten Herausforderungen meistern und die digitale Transformation der Branche aktiv gestalten zu können, wird zukünftig eine gewisse kritische Größe erforderlich sein. Das Issuing von ein paar Tausend Karten kann in der Zukunft nicht mehr auskömmlich betrieben werden. Die Kartenherausgeber sollten mithin eine grundsätzliche Überprüfung ihrer strategischen Ausrichtung vornehmen und unter anderem über Optionen zur Stärkung der Investitionsfähigkeit und Ressourcenbündelung nachdenken. Neben dem Erwerb von Portfolien zum Ausbau der eigenen Marktposition stellen strategische Partnerschaften eine interessante Handlungsoption dar. Gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern kann somit eine führende Rolle bei der anstehenden Konsolidierung des Markts eingenommen werden. Im Folgenden werden verschiedene Optionen einer strategischen Partnerschaft näher vorgestellt. Partnerschaften als strategische Handlungsoption Die Ausgestaltung einer strategischen Partnerschaft kann grundsätzlich auf Basis der in ÿ 2 skizzierten Grundmodelle erfolgen. Als naheliegende Form einer institutionalisierten Zusammenarbeit bietet sich eine gemeinsame Servicegesellschaft, der sogenannte „Programm-Manager“, an (Option A). Der Einkauf von Gütern und Dienstleistungen sowie das Management der Kartenprogramme erfolgt sodann zukünftig durch eine gemeinsame, zentrale Gesellschaft (NewCo). In diesem Kontext werden die Mitarbeiter zur Steuerung der Kartenprogramme (beispielsweise Produkt- und Partnermanagement) auf die NewCo übertragen. Im Gegensatz dazu verbleiben die Kreditkartenportfolien jedoch bei den beiden Banken (Issuing). Der Umsetzungsaufwand bei dieser Option ist vergleichsweise gering, insbesondere da die (neue) Gesellschaft ohne eine aufsichtsrechtliche Lizenz auskommt. Die Gestaltungsoption des „Fronting-Issuer“ (Option B) ist zunächst wie in Option A durch die Gründung einer zentralen Gesellschaft und die gegenseitige Einbringung der personellen Ressourcen gekennzeichnet. Überdies veräußert Bank A jedoch ihr Kartenportfolio an Bank B. Ein weiteres Charakteristikum dieses Modells ist, dass die gemeinsame Managementgesellschaft der beiden Institute zukünftig als zentraler Ansprechpartner am Markt fungiert, ohne direkt aufsichtsrecht- 20 01 // 2018

MANAGEMENT 2 | Strategische Partnerschaften A Programm-Manager B Fronting-Issuer C Full-Service Issuer Bank A Bank B Bank A Portfolios Bank B Bank A Portfolios + Bank B Programm-Management Programm-Management Programm-Management Issuing NewCo Issuing NewCo Issuing NewCo » Die Kreditkarten-Portfolios verbleiben beim jeweiligen Institut » Die NewCo fungiert als reiner Programm-Manager und braucht keine eigene Lizenz 1) » Die Steuerung der Kartenprogramme erfolgt durch die NewCo; Steuerungsfunktionen wie bspw. Produkt- und Partnermanagement werden auf die Gesellschaft übertragen » Das zukünftige Geschäft erfolgt in Zusammenarbeit der jeweiligen Institute und der NewCo » Bank A verkauft das Kreditkarten-Portfolio an Bank B » Die NewCo fungiert als Fronting-Bank und braucht keine eigene Lizenz 1) » Die Steuerung der Kartenprogramme erfolgt durch die NewCo; Steuerungsfunktionen wie bspw. Produkt- und Partnermanagement werden auf die Gesellschaft übertragen » Das zukünftige Geschäft erfolgt in Zusammenarbeit der jeweiligen Institute und der NewCo » Bank A und Bank B übertragen ihre Kreditkarten- Portfolios sowie sämtliche personelle Ressourcen auf die NewCo » Die NewCo braucht eine eigene Lizenz 1) » Das zukünftige Geschäft erfolgt ausschließlich durch die NewCo 1) Inwiefern der Betrieb des Geschäfts eine KWZ-Lizenz oder eine ZAG-Lizenz erfordert, hängt von der spezifischen Ausgestaltung des Geschäftsmodells ab. Quelle: zeb. lich reguliert zu sein. Analog zu dem bei vielen FinTech Start-ups beobachtbaren Vorgehen wird die regulatorische Infrastruktur „gemietet“. Das höchste Synergiepotenzial verspricht dagegen die Einbringung der personellen Ressourcen sowie der Kartenportfolien beider Banken in einen gemeinsamen „Full-Service Issuer“ (Option C). Das zukünftige Geschäft wird sodann weitgehend unabhängig von den Instituten in einer separaten Rechtseinheit aufgestellt. In diesem Kontext ist die NewCo mit einer umfassenden Lizenz nach ZAG oder KWG sowie ausreichenden Eigenmitteln auszustatten, was zu einer vergleichsweise längeren Umsetzungszeit und einem höheren finanziellen Investment führt. Strategische Weichen frühzeitig stellen Aufsichtsrechtliche und wirtschaftliche Aspekte der jeweiligen Transaktion müssen im Detail analysiert und gegeneinander abgewogen werden. Es empfiehlt sich bereits in einer relativ frühen Phase, potenzielle „Pain Points“, die einer Umsetzung der geplanten Maßnahmen entgegenstehen könnten, zu identifizieren und konsequent zu beobachten. Beispielsweise gilt es, Vertragskündigungen durch die Kooperationspartner aufgrund von bestehenden vertraglichen Change-of-Control- Klauseln oder einer Aufdeckung stiller Reserven beim Transfer von Assets zu berücksichtigen bzw. zu vermeiden. FAZIT Neben klassischen Maßnahmen der Vertriebsintensivierung sowie dem Erwerb von Portfolien zum Ausbau der eigenen Marktposition stellen strategische Partnerschaften eine interessante Handlungsoption für die kartenherausgebende Institute (Issuer) dar. Aufgrund der Spezifika bedarf die erfolgreiche Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung allerdings gewisser Vorlaufzeiten und muss die individuellen Gegebenheiten der beteiligten Institute berücksichtigen. Um rechtzeitig strategische Weichen zu stellen, sollten sich somit auch heute erfolgreiche Marktteilnehmer frühzeitig mit der Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit ihres Geschäfts- und Betriebsmodells auseinandersetzen. Autor: Christian Pascal Meiske. 1 Vgl. Zahlungsverkehrsstatistik der Deutschen Bundesbank. 01 // 2018 21

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