Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 01 // 2017

  • Text
  • Banken
  • Ifrs
  • Frauen
  • Blockchain
  • Deutschland
  • Anforderungen
  • Unternehmen
  • Institute
  • Deutschen
  • Januar
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG 2 |

REGULIERUNG 2 | Erhöhter Kernkapitalbedarf durch die IFRS 9-Einführung Vorgehensmodell zur gezielten Stärkung des Kapitals 1 Simulationsund Fokusphase 2 Analyse- und Designphase Simulationsrechnung XX Ziel- und Scopeabgrenzung XX Definition Projektstruktur XX Organisatorische Allokation Handlungsalternativen XX Detaillierte Meilensteinplanung & Transformationskarte XX Kernkapital-erhöhende Maßnahmen XX Verbriefungen XX Geschäftsmodelloptimierung XX IRBA Einführung Prozesse Systeme und Daten Organisation makroökonomische Szenarien in die Modellierung zeitlich integriert. Die Simulation wird grundsätzlich bereichsübergreifend durchgeführt, in den meisten Instituten unter Federführung des Risikocontrollings. In der sich anschließenden Fokusphase werden der Umfang und die Struktur des Projektansatzes in Abhängigkeit der aus der Simulationsphase resultierenden Dringlichkeit festgelegt. Weitere Ziele liegen in der Festlegung der organisatorischen Struktur und der Definition projektinterner Eskalationsprozesse. Aufgrund der Betroffenheit von diversen unterschiedlichen Abteilungen ist ein besonderer Fokus auf die bereichsübergreifende Verankerung des Projekts in der Aufbauorganisation zu legen. Bei der Definition der Projektstruktur, des Projektsponsors und Projektleiters sind alle politischen Stakeholder frühzeitig einzubeziehen. Neben der klaren Scope- Abgrenzung hinsichtlich Portfolioauswahl in der Breite und Definition einzubeziehender Töchter in der Tiefe, sind die Kommunikationsstränge mit den Stakeholdern proaktiv abzustimmen und zu dokumentieren. » Alle potenziellen Maßnahmen werden im Hinblick auf Umsetzungswahrscheinlichkeit, Nutzen und Komplexität pro Produktstrang bewertet. « Die Ergebnisobjekte der Fokusphase sind unter anderem in einer transparenten Dokumentation der Projektstrukturen, Kommunikationswege und Stakeholder sowie der klaren Abgrenzung des zu liefernden Projektumfangs festgelegt. Phase 2: Mehrdimensionale Analyseund Designphase Die mehrdimensionale Analyse- und Designphase bildet die Basis für die darauffolgende Implementierung. Im ersten Schritt sind alle Portfolios zu analysieren, bei denen Kernkapitaleinsparungspotenziale aufgrund der Schätzergebnisse aus der Simulationsphase vermutet werden können. Die Portfolios werden hierbei produktweise geclustert, nach Eigenschaften zusammengefasst und priorisiert. Im zweiten Schritt werden die priorisierten Portfolios hinsichtlich der individuellen Zuordnung potenzieller Maßnahmen zur Kapitaleinsparung pro Produkt analysiert. Die Maßnahmen setzen sich häufig aus internen Projektansätzen (z. B. Prozess-Optimierungen), externen Handlungsabläufen am Kapitalmarkt (Kapitalaufnahme) und Maßnahmen mit direkter BaFin-Abstimmung zusammen. Alle potenziellen Maßnahmen werden im Hinblick auf Umsetzungswahrscheinlichkeit, Nutzen und Komplexität pro Produktstrang bewertet. Folgende Maßnahmen sollten aus Praxissicht portfolioabhängig in Kombination analysiert werden: ZZ Abbau von risikoreichen Aktiva in Form von Verbriefungen: Verbriefungen bieten Banken die Möglichkeit, risikoreiches Geschäft der Aktiv-Bilanzseite abzubauen. Bei einer Verbriefung werden Vermögenspositionen gebündelt und in einer Transaktion durch eine Zweckge- 44 01 // 2017

REGULIERUNG 3 Agile Implementierungsphase Discover Deploy Sustain Portfolioauswahl Sprint Planung Sprint Durchführung Sprint Review & Rückblick Monitoring Agile Resulting costs Quality Scope Resulting duration User Story 1 Feature 1 Feature 2 Feature 3 Feature 4 Test Integration Developement Design Sprint Retrospective Act Plan Estimated costs Quality Scope Estimated duration Waterfall User Story 2 Feature 1 Feature 2 Feature 3 Feature 4 Requirements Sprint Review Check Do ZZ ZZ sellschaft in Tranchen an Dritte übertragen. Bei der operativen Durchführung der Verbriefungen ist darauf zu achten, dass durch die Verbriefung ein bilanzieller Abgang der Vermögenswerte erreicht wird, um eine RWA-Verbesserung in Zeiten knapper Kapitalausstattung zu erreichen. Eine True-Sale-Verbriefungstransaktion führt zu einer bilanzbefreienden Wirkung und Reduzierung der mit Kapital zu unterlegenden Risikoaktiva. In der Konsequenz steigt die Kapitalquote. Geschäftsmodelloptimierung – Verstärkte Fokussierung auf gute Kreditnehmerbonität: Unabhängig vom gewählten Standard zur Messung des Adressausfallrisikos führt eine schlechte Kundenbonität zu einer höheren RWA- Berechnung. Eine Möglichkeit, diesem Effekt entgegenzuwirken, ist die Fokussierung auf gute Kreditnehmerbonität, da die IFRS 9-Einführung negative Auswirkungen auf das Kapital mit sich bringt. Die Auswirkungen sind prozessual und organisatorisch zu quantifizieren. Erhöhung des IRBA-Abdeckungsgrads: Eine andere Möglichkeit zur Kapitaloptimierung ist die Umstellung vom ZZ KSA auf den IRBA für bestimmte Portfolios. Die pauschale Kapitalunterlegung der Portfolios im KSA-Ansatz kann durch die Einführung des IRBA optimiert werden. Das Vorgehen impliziert eine enge Abstimmung mit der nationalen Aufsicht und folgt mehreren Implementierungsschritten. Eine signifikante Erhöhung der Kapitalquote kann in Abhängigkeit der Portfolios erreicht werden. Der Umsetzungsprozess ist allerdings zeitintensiv und mit hohem Abstimmungsaufwand verbunden. Kernkapitalerhöhende Maßnahmen: Banken mit direktem Zugang zum Kapitalmarkt bietet sich die Möglichkeit, über unterschiedliche Formen frisches Kapital in der Außenfinanzierung zur Kompensation der IFRS 9-Effekte aufzunehmen. In Abhängigkeit der Unternehmensrechtsform können Banken neues Eigenkapital am Kapitalmarkt aufnehmen – nicht zu unterschätzen ist hierbei das aktuelle Marktumfeld bei der geplanten Durchführung dieser Transaktion. Ein schlechtes Marktumfeld führt im Einzelfall dazu, dass die beabsichtigte Transaktion in der geplanten Höhe nicht realisiert werden kann oder sogar nicht umsetzungsfähig ist. Im aktuellen Bankenumfeld werden kapitalerhöhende Maßnahmen als Herausforderung betrachtet. Die Designphase nutzt die analysierten, priorisierten Portfolios und die hierzu zugeordneten Maßnahmen, um eine detaillierte Meilensteinplanung und Transformationskarte zu erstellen. In der Planung werden die verfügbaren Ressourcen aus den beteiligten Organisationseinheiten in der Zuordnung zu einem „Ressourcengebirge“ berücksichtigt. Das Design folgt bereits dem agilen Approach der späteren Implementierungsphase. Jedem Portfolio sind diverse Maßnahmen und Prozessschritte individualisiert zugeordnet. Je nach Priorisierung und Analysezeit gehen die einzelnen Cluster zu unterschiedlichen Zeitpunkten flexibel in die agile Implementierungsphase über. Hierdurch werden unnötige Warte- und Pufferzeiten vermieden und die Durchlaufzeit optimiert. Zusammenfassend definiert die Analyseund Designphase im Zielbild die jeweils passenden Maßnahmen nach einem detaillierten Portfolio- und Strukturscan der Bank. Hierbei werden die beschriebenen Maßnahmen 01 // 2017 45

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018