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die bank 01 // 2017

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 | Die vier

MANAGEMENT 1 | Die vier Hebel des Transformation Framework Strategie Disrupt: Ist das bestehende Geschäftsmodell strategisch neu auszurichten, und welche Veränderungen ergeben sich daraus? Operating Model Optimize: Wie lässt sich das bestehende Operating Model entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessern? Redesign: Welche wesentlichen strukturellen Anpassungen des Operating Models (etwa Make oder Buy, M&A) könnten die Effizienz steigern? Steuerung & Kultur Anchor: Wie lässt sich die neue Effizienzkultur nachhaltig im gesamten Unternehmen verankern und wie eine neue Steuerungs-Governance etablieren? Quelle: Horváth & Partners. ZZ tragsseitig durch eine Re-Organisation, In- oder Outsourcing, Near-/Off-Shoring, mögliche Mergers & Acquisitions, Kooperationen oder den Verzicht auf Leistungen ergeben? Anchor – eine neue Effizienzkultur sollte nachhaltig in der Organisation verankert werden. Wie müssen Steuerungssysteme und Governance aussehen, um langfristig effizient zu wirtschaften? Effizienzprogramme in größeren Abständen durchführen Ein entscheidender Faktor für den Erfolg ist die Häufigkeit, mit der Banken auf Effizienzsteigerungsprogramme zurückgreifen. Es hat sich gezeigt, dass 55 Prozent der Institute in den letzten zwölf Monaten gerade erst ein Effizienzprogramm durchgeführt haben. Nur jedes vierte Finanzinstitut gab an, dass das letzte Projekt mehr als drei Jahre zurücklag. Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass die Banken solche Programme regelmäßig in kurzen Abständen durchführen, was Probleme mit sich bringt: Erstens brauchen Maßnahmen bis auf Quick Wins eine gewisse Zeit, um sich vollständig in der Gewinn-und- Verlustrechnung zu entfalten, zweitens ist das Haus permanent mit Sparinitiativen befasst und kann sich nicht wirklich auf Wachstumsinitiativen konzentrieren. Folgt ein Effizienzprojekt dem anderen, führt dies häufig auf der Führungsebene dazu, die Ernsthaftigkeit der Initiativen insgesamt zu hinterfragen. Die erste Handlungsempfehlung lautet deshalb: Banken sollten Programme zur Steigerung der Effizienz mit dem ambitionierten Ziel verknüpfen, die Effizienzerfordernisse der nächsten drei Jahre zu heben. Bei den allermeisten Projekten werden die Ziele nicht vollständig erreicht Die Erfolgsbilanz lässt insgesamt zu wünschen übrig. Laut Umfrage haben die Finanzinstitute bei 93 Prozent ihrer Programme ihre Ziele nicht vollständig erreicht. Das führt zu fehlenden Ergebnisbeiträgen in der Gewinn- und Verlustrechnung. Um diese Lücken schnell zu schließen, werden Folgeprojekte anberaumt, die dann – aufgrund der schlechten Erfahrungen aus dem Vorgängerprojekt – nicht mehr die Verbindlichkeit mit sich bringen, die es braucht, um Ziele wirklich zu erreichen. Die zweite Handlungsempfehlung lautet deshalb: Effizienzsteigerungsprojekte von strategischer Relevanz sollten stets mit ausreichenden Ressourcen und erfahrenem Personal ausgestattet werden. Nur wer sich ambitionierte Ziele steckt, kann sie auch erreichen Wer vor der Frage steht, was er tun muss, um die Effizienz seiner Organisation insgesamt um 30 Prozent zu erhöhen, kann es sich nicht leisten, bei der Formulierung von Zielen zu niedrige Ambitionsniveaus zu setzen. Die dritte Handlungsempfehlung heißt deshalb: Banken sollten auf der Suche nach Lösungen zur Optimierung der Kosten- oder Ertragsseite anspruchsvolle Ziele von durchschnittlich 25 Prozent formulieren, um den Effizienzsteigerungsbedarf der nächsten Jahre tatsächlich zu erreichen. Dafür braucht es das klare Commitment des Top-Managements, die Kommunikation innerhalb der Führungsmannschaft muss stimmen, und Out-of-the-Box-Denken darf kein Tabu sein. 32 01 // 2017

MANAGEMENT Mehr Effizienz = Kosten sparen + mehr Erträge erzielen Etwa 40 Prozent der Institute setzen sich keine Ziele zur Ertragssteigerung und legen damit den Fokus der Effizienzsteigerungsprogramme ausschließlich auf die Kostenseite. Dies zu ändern und zum Beispiel im Vertrieb nach neuen Wegen zu suchen, wie die Bank ihre Erträge steigern könnte, ist die vierte Empfehlung. Neue Preisstrategien und die Erschließung neuer Zielmärkte und Kundensegmente gehören mit auf die Agenda. Projektziele am besten direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten Maßnahmen zur Effizienzsteigerung können ihre volle Wirksamkeit nur dann entfalten, wenn sie mit der Unternehmensstrategie konform gehen. Bevor Maßnahmen in Projekte münden, empfiehlt es sich daher, dies zu überprüfen. Im Idealfall werden die Projektziele sogar direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Eventuell muss die Unternehmensstrategie, möglicherweise aber auch nur einzelne Funktionalstrategien im Rahmen der Business Transformation ihrerseits, angepasst werden. Die fünfte Handlungsempfehlung lautet daher, einen Prozess zur Überprüfung und Beschlussfassung aller Maßnahmenvorschläge einzuführen. Bei umfassenden Projekten, die auch die Ertragsseite tangieren, empfiehlt es sich zudem, im Vorfeld systematische Markt- und Wettbewerbsanalysen durchzuführen. Das gesamte personalwirtschaftliche Instrumentarium ausschöpfen In der Vergangenheit haben Bankhäuser überwiegend auf die natürliche Fluktuation (92 Prozent) sowie Altersteilzeit- und Vorruhestandslösungen (63 Prozent) gesetzt. Zum Teil kann es jedoch sein, dass die gesetzten Ziele mittels dieser Maßnahmen nicht erreicht werden können. In einzelnen Fällen ist es daher empfehlenswert – so Handlungsempfehlung Nummer sechs, nicht komplett auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten. Es ist ratsam, mit den Arbeitnehmervertretungen jährliche Abbauziele zu vereinbaren und, wenn die Ziele in bestimmten Bereichen nicht erreicht werden, Kündigungen grundsätzlich zuzulassen. Die gesamte Wertschöpfungskette gehört auf den Prüfstand Handlungsempfehlung Nummer sieben lautet, bei Effizienzprogrammen keine Unternehmensteile auszusparen. 40 Prozent beziehen ihren Vertrieb erst gar nicht ein, die Hälfte lässt die IT außen vor. Die IT hat eine sehr hohe Bedeutung entlang der gesamten Wertschöpfungskette und determiniert in vielen Fällen Rhythmus und Taktung der übrigen Transformationsmaßnahmen. Im Vertrieb ist ein besonderes Händchen gefragt – eine falsche Maßnahme kann schnell die Erträge gefährden. Die Wertschöpfungskette umbauen, dort, wo es erforderlich ist Handlungsempfehlung Nummer acht ist, sich nicht damit zufrieden zu geben, das bestehende Operating Model effizienter zu gestalten. Es geht stattdessen darum, die gesamte Wertschöpfungskette sowie das bestehende Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio kritisch zu hinterfragen und auch weiterführende Maßnahmen wie Outsourcing, Near Shoring oder Shared Services zu prüfen. Was spricht zudem dagegen, Leistungen, die dem Kunden oder dem Institut strategisch keinen Mehrwert bringen, zu streichen? Rund drei Viertel der Finanzinstitute beziehen derartige strukturelle Maßnahmen nicht in ihre Überlegungen ein. Produktionsplanung und -steuerung etablieren Viele Finanzdienstleister begnügen sich damit, ihre bestehenden Prozesse effizienter zu gestalten und ihr Qualitätsmanagement zu verbessern. 95 Prozent wollen Prozesse automatisieren und standardisieren, aber nicht einmal jedes zweite Institut befasst sich systematisch mit der Planung und Steuerung der Produktion. Die neunte Empfehlung lautet: Finanzinstitute sollten als wesentlichen Effizienzhebel auch ein professionelles Kapazitäts- und Performancemanagement nutzen. Effizienzmaßnahmen in den Steuerungssystemen verankern Damit sich die gewonnene Effizienz nicht nach kurzer Zeit schon wieder verflüchtigt, empfiehlt es sich, die Maßnahmen in punkto Kostenmanagement in den Steuerungssystemen und der Governance zu verankern. Die zehnte und letzte Handlungsempfehlung lautet deshalb, das Effizienzstreben in den Führungs- und Anreizsystemen zu schärfen und ein Management-Cockpit zu entwickeln, das geeignete Kennzahlen für die gesamte Organisation abdeckt. FAZIT Trotz ihrer reichen Erfahrungen mit Effizienzprogrammen lassen zu viele Finanzhäuser Potenziale brachliegen. Wichtige Effizienzhebel wie der Verzicht auf unrentable Leistungen werden zum Teil kaum bis gar nicht genutzt, obwohl sie gute Erfolgsquoten versprechen. Eine systematischere Nutzung aller Effizienzhebel des Transformation Frameworks und mehr Mut, auch tiefgreifende Veränderungen in sinnvoll erscheinenden Bereichen anzupacken, könnten helfen, zusätzliche Effizienzpotenziale zu heben. In einem harten, von ständigem Wandel geprägten Wettbewerbsumfeld ist der effiziente Einsatz von Ressourcen wichtig. Je klarer dies allen Beteiligten wird, desto ambitionierter werden die Banken ihre Ziele formulieren und ihre Programme dafür nutzen, strategisch wichtige Anpassungen vorzunehmen. Autoren: Dr. Marcus Dahmen ist Leiter des Frankfurter Büros, Corinna Kurrent ist Senior Project Managerin bei der Unternehmensberatung Horváth & Partners. 01 // 2017 33

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