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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE potenzialen ist es notwendig, alle bisherigen Gegebenheiten infrage zu stellen. Alle Tätigkeiten, die keinen Wert für den Kunden stiften, sollen minimiert oder eliminiert werden. Die eingehenden Analysen in den Filialen zeigen, dass sehr viele Abläufe immer wieder unterschiedliche Zeit- oder Ressourcenverschwendung beinhalten. ” 1 zeigt die wesentlichen Arten der Prozess-Schwächen. Aus der Problemanalyse kristallisieren sich fünf wichtige Handlungsfelder heraus: 1. Arbeitsplatzorganisation 2. Migration Kassen-Transaktionen 3. Filial-Choreografie 4. Reduktion von Tätigkeiten ohne Nutzen für Kunde und Bank 5. bereichsübergreifende Prozessverbesserungen fl Das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeiter sowie eine serviceorientierte Einstellung und Haltung sind im Alltag ganz entscheidende Erfolgsfaktoren. Diese Maßnahmen bilden einen verbindlichen Rahmen für die Umsetzung in den Filialen. Auch wenn die Filialen der Bank auf den ersten Blick sehr ähnlich aussehen, werden bei näherer Betrachtung große Unterschiede deutlich. Denn die Menschen prägen ihr Arbeitsumfeld und damit die Kultur der Zusammenarbeit. Deshalb existiert für die Einführung der operativen Exzellenz kein allgemeingültiges Schema, das jeder Filiale gleichsam übergestülpt werden kann. Diagnosephase Mithilfe strukturierter Analysebögen wird in der Diagnosephase der Status quo in der Filiale erhoben. Mit geeigneten Methoden werden Prozesse und Arbeitsabläufe untersucht. Neben qualifizierten Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften gibt es auch Multimomentaufnahmen und Beobachtungen der täglichen Abläufe. So werden beispielsweise die Kundenströme rund um den Kassabereich sowie das Nutzungsverhalten bei den diversen SB-Geräten eingehend analysiert. Bei den Mitarbeitern wird erhoben, für welche Tätigkeiten sie welche Zeit aufwenden. Das Ergebnis dieser Phase ist eine Dokumentation der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sowie die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen zur Effizienzsteigerung. Designphase Aufbauend auf den Ergebnissen der Diagnose werden von den verantwortlichen Führungskräften die konkreten Handlungsfelder für die weitere Bearbeitung priorisiert und ausgewählt. Das bildet die Basis für die teamindividuelle Ausgestaltung der Umsetzung. Die einzelnen Maßnahmen werden von den direkt betroffenen Mitarbeitern ausgearbeitet, wobei sie von externen Coaches sowohl methodisch als auch in fachlichen Fragen unterstützt werden. Wie die Praxis zeigt, sind es oftmals kleine Veränderungen im Arbeitsalltag, die aber viel bewirken. Bei den großen Themenblöcken wird für die Mitarbeiter ein eigener Workshop organisiert. Schwerpunkte sind dabei beispielsweise die Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten und Arbeitsplatzorganisation, die Filial-Choreografie oder die Migration von Kassentransaktionen. Das Ergebnis dieser Phase wird mit dem Filialleiter eingehend besprochen. Die dabei definierten Umsetzungsvereinbarungen werden auch der für die jeweilige Filiale zuständigen nächsten Führungsebene (Filialdirektor, Gebietsdirektor) präsentiert. Damit wird eine höhere Verbindlichkeit bei der Realisierung erreicht. Pilotierungs- und Umsetzungsphase Nach der Ausarbeitung der Maßnahmen und Abstimmung mit dem Management geht es um das Ausprobieren der neuen Abläufe und Arbeitsweisen. Bei dieser eigenständigen Umsetzung ist der Effizienz-Coach grundsätzlich nicht in der Filiale, aber im Bedarfsfall erreichbar. Wurden Maßnahmen gefunden, die über den Einflussbereich der Vertriebslinie hinausgehen, so liegt die Gesamtverantwortung für bereichsübergreifende Themen im Prozesskomitee, das im Rahmen dieser Initiative organisatorisch verankert wurde. Stabilisierungsphase In der letzten Phase wird das Team wieder vor Ort begleitet. Zweck der intensiven Betreuung und Bearbeitung der einzelnen Bereiche ist sowohl die punktuelle Verbesserung der Prozesse und Arbeitsweisen als auch die nachhaltige Verankerung der operativen Exzellenz im Alltag. Die durch das Effizienz Coaching transformierten Einheiten sollen mittels laufenden Reviews die Maßnahmen nachhaltig am Leben erhalten, etwa im Bereich der Zusammenarbeits- und Meetingkultur. Diese Art der Vorgehensweise (d. h. Rollout in Wellen) hat sich sehr bewährt, weil in der Praxis ein Dominoeffekt entstanden ist. Denn alle konnten voneinander lernen – sowohl die Coaches als auch die Führungskräfte. Die Coaches hatten die Möglichkeit, neue Erfahrungen aus den vorigen Wellen gleich in die nächste Welle einfließen zu lassen. Neue Arbeitsplatzorganisation Eine wichtige Voraussetzung für eine spürbare Effizienzsteigerung ist eine Optimierung der Arbeitsplatzorganisation. Die damit verbundenen Handlungsfelder lassen sich am besten mit den Begriffen „Clean Desk“ und „Desk Sharing“ umschreiben. Clean Desk bedeutet der saubere, aufgeräumte Arbeitsplatz. Am 70 diebank 01.2016

BERUF & KARRIERE ó Beginn dieser Maßnahme stand daher die „Entrümpelung“ des Arbeitsplatzes, d. h. das physische Aufräumen. Schreibtische, Kästen und Rollwägen wurden aussortiert. Alle Arbeitsutensilien, die man in einem papierlosen Büro nicht mehr benötigt, kamen weg. Auch das ist ein plastisches Beispiel dafür, dass viele kleine Aktivitäten große Wirkung zeigten: Insgesamt wurden nämlich von den Filialen 800 Tonnen an überflüssigen Möbeln, IT-Hardware und sonstigem abtransportiert. Eingehende Analysen machten deutlich, dass in einer Filiale nur ganz selten alle Mitarbeiter gleichzeitig anwesend sind. Durch Kundenbesuche, Schulungen, Urlaube, Krankheiten usw. fehlen immer wieder einige Leute. Dazu kommt noch die generelle Personalreduktion im Vertrieb. Das alles führt dazu, dass im Schnitt eine bestimmte Anzahl von Arbeitsplätzen (inkl. IT-Ausstattung) nicht benützt wird. Aber dennoch hohe Fixkosten verursacht. Aus diesem Grund wurde das Desk Sharing eingeführt, wobei von einem Verhältnis von 10:8 ausgegangen wurde. Das bedeutet, dass für zehn Mitarbeiter acht Arbeitsplätze vorgesehen sind. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte haben daher keinen fixen Arbeitsplatz mehr. Um flexibel arbeiten sein zu können, wurden alle mit Notebooks und Smartphones ausgestattet. Die Kundengespräche finden jetzt dort statt, wo der Kunde es sich wünscht, auf Wunsch auch bei ihm zu Hause Alle Filial-Arbeitsplätze wurden so vereinheitlicht, dass es nun überall dieselbe Organisation und Ausstattung gibt. Jeder Mitarbeiter weiß zum Beispiel, wo er in den Trollies Papier, Schreib- und Büromaterial findet. Der große Vorteil: Die Mitarbeiter können sich an jedem Arbeitsplatz sofort orientieren und sind daher in unterschiedlichen Filialen flexibel und sofort einsetzbar (z. B. im Fall von Vertretungen). In diesem Zusammenhang spielt auch die Strategie „Clean Desk“ eine wichtige Rolle. Jeder Arbeitsplatz ist „clean“, wenn er verlassen wird, d. h. es gibt keine unaufgeräumten Tische und keine persönlichen Gegenstände wie Fotos oder Stofftiere usw. Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass dieses „Desk Sharing“ anfangs zu großen Emotionen geführt hat. Denn viele Mitarbeiter empfanden dieses Prinzip als Verlust der persönlichen Sphäre. Ein weiteres Ziel einer schlanken Arbeitsplatzorganisation ist die dauerhafte Vermeidung von Papierablagen. Dies wurde durch eine Optimierung der elektronischen Ablagesysteme sowie durch eine weitreichende IT-Unterstützung erreicht. Jeder Mitarbeiter hat heute nur mehr 1,5 Laufmeter für seine persönliche Ablage zur Verfügung. Auch die täglichen Wege (Laufwege) in der Filiale wurden untersucht und kritisch hinterfragt. Bereits durch kleine Veränderungen konnten hier Verbesserungen erreicht werden. Beispielsweise wurden die Drucker- und Scannerinseln nun näher bei den Kundenbereichen installiert. Dort befinden sich auch die (noch unbedingt) benötigten Papierkörbe. Ein anderes Beispiel ist die Kaffeezubereitung für die Kunden. Oft befanden sich die Kaffemaschinen im Kellergeschoss der Filiale, was wiederum unnötige Wegzeiten verursachte. Auch hier wurden neue Lösungen gefunden. Filial-Choreografie Ein weiterer wesentlicher Ansatzpunkt der Effizienzsteigerung ist die Optimierung der Filial-Choreografie. Hierbei geht es einerseits um einen am Kunden ausgerichteten Ablauf und andererseits um das Zusammenspiel im Filialteam. In diesem Zusammenhang bildet der Infopoint ein zentrales Element. Wie die Rezeption in einem Hotel, ist der Infopoint die erste Anlaufstelle in einer Filiale. Dort erhält der Kunde erste Informationen oder Hilfestellung. Daher ist der Infopoint immer in der Nähe des Eingangs entlang der Kundenlaufwege gut sichtbar platziert. Im Wesentlichen werden am Infopoint folgende Aufgaben wahrgenommen: ó gezielte Steuerung der Kundenströme (z. B. zu den SB-Geräten oder zu den Beratungsgesprächen) ó Servicierung der Kunden (z. B. Karten nachbestellen, Daueraufträge ändern) ó Unterstützung bieten (z. B. bei der Handhabung der SB- Geräte) ó Erläuterung der digitalen Möglichkeiten (z. B. Nutzung diverser Apps) ó Anbahnung von Beratungs- und Verkaufsgesprächen (z. B. Terminvereinbarungen) Der Infopoint ist der Dreh- und Angelpunkt der Filial-Choreografie. Da es sich für den Kunden um die erste Anlaufstelle handelt, ist es wichtig, dass er dort tatsächlich eine „Willkommenskultur“ erlebt. Das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeiter sowie eine serviceorientierte Einstellung und Haltung sind im Alltag ganz entscheidende Erfolgsfaktoren. Das Grüßen der Kunden, Freundlichkeit, die Bereitschaft, bei den SB-Geräten 01.2016 diebank 71

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