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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE fi

ó BERUF & KARRIERE fi DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT SICHERN UND ERTRÄGE STEIGERN ” 1 Die meisten Prozesse enthalten eine oder mehrere Arten von „Verschwendung“ findet statt, wenn schneller oder mehr produziert wird, als der Kunde benötigt. ist die Überfüllung der definierten Kundenanforderungen. Überproduktion Überfüllung sind Materialien, die nicht weiterbearbeitet werden, um ihren Wert zu erhöhen. Bestände Nacharbeit ist die Wiederholung oder Korrektur in einem Prozess; Fehler sind „Verschwendung“ von Zeit und anderen Ressourcen. ist die unnötige Bewegung von Materialien in einem Prozess. Transport ist, wenn Menschen oder Systeme auf das Ende des vorangehenden Arbeitszyklus warten. Wartezeit Intellektuelle „Verschwendung“ Bewegung liegt vor, wenn Mitarbeiter für Aufgaben überqualiziert ist. ist die unnötige Bewegung von Menschen in einem Prozess. 68 diebank 01.2016

BERUF & KARRIERE ó Freiräume für den Markt schaffen CHANGE MANAGEMENT Externe Rahmenbedingungen zeigen sehr deutlich, dass in vielen Banken eine Fortführung der bisherigen Geschäftsstrategie nicht mehr möglich ist. Die problematische Ertragssituation stellt das Bankmanagement vor die Herausforderung, das Privatkundengeschäft den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Gefordert ist eine gezielte Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einer klaren Stoßrichtung: die Wettbewerbsfähigkeit sichern, die Erträge steigern sowie die Kosten senken bei gleichzeitiger Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Der Beitrag zeigt einen Ansatz, um diese ambitionierten Ziele zu erreichen. Birte Quitt | Anton Schmoll Keywords: Privatkunden, Vertrieb, Geschäftsmodell Das Privatkundengeschäft befindet sich in einem tief greifenden Strukturwandel. Wettbewerbsdruck in einem gleichzeitig niedrigen Zinsumfeld, strengere regulatorische Anforderungen und kritischere Kunden bedingen einen grundlegenden Veränderungsprozess im Retailvertrieb. Dabei geht es vor allem darum, die Produktivität und Rentabilität in diesem Geschäftsfeld signifikant zu steigern. Um diese Ziele zu erreichen, hat die Erste Bank die Initiative „Operative Exzellenz“ gestartet, an der insgesamt 120 Teams mit rund 1.400 Mitarbeitern beteiligt waren. Innerhalb dieses Ansatzes wurden alle Arbeitsprozesse in den Filialen von Anfang bis zum Ende analysiert und von unnötigem Ballast befreit. Klarere Strukturen, weniger administrative Tätigkeiten, einfachere Abläufe und einheitliche Arbeitsplätze sollen den Arbeitsalltag erleichtern, die Effizienz steigern und zu mehr Zeit am Kunden führen. Aufbauend auf einer strukturierten Vorgehensweise wurden Abläufe neu geschaffen und eine am Kunden ausgerichtete Filialchoreografie entwickelt. Gemeinsam mit den Mitarbeitern und Führungskräften wurden neue Wege gesucht, wie sie ihre Aufgaben effizienter und daher mit weniger Ressourceneinsatz erfüllen können. Operative Exzellenz im Retailgeschäft muss grundsätzlich alle Werttreiber entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Vertrieb umfassen. Dafür gibt es nicht die eine Patentlösung bzw. den einen Weg – vielmehr ist ein Bündel von Lösungsansätzen erforderlich, um die Leistungserbringung im Vertrieb kundenorientierter und gleichzeitig produktiver zu gestalten. Dabei haben sich alle Maßnahmen der Operativen Exzellenz an folgenden Zielen zu orientieren: ó Optimierung der Beratungs- und Betreuungsqualität ó verstärkte Kundenzufriedenheit ó Zeitoptimierung (Konzentration auf Beratung und Verkauf) ó Effizienzsteigerung (Kostenoptimierung) ó Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Der Kunde sollte im Ergebnis einen spürbaren Mehrwert erleben, damit die Kundenzufriedenheit erhöht wird. Gleichzeitig soll die Reduzierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten signifikante Kosteneinsparungen bringen. Aber nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit soll gesteigert werden. Der Berater in der Filiale ist schließlich derjenige, der die operative Exzellenz im Alltag umsetzen soll und ist so der entscheidende Erfolgsfaktor. Unternehmerisches Denken, Engagement und Eigeninitiative wird er allerdings nur dann entwickeln, wenn auch seine Bedürfnisse befriedigt werden. Den größten Erfolg bei der Umsetzung der operativen Exzellenz wird man daher dann erzielen, wenn es gelingt, den Anforderungen der Kunden, des Bankbetriebs und der Mitarbeiter gleichermaßen zu entsprechen. Gründliche Vorbereitung Am Beginn des Veränderungsprozesses steht eine umfassende Erhebung der IST-Situation in den Filialen. Dabei werden die Arbeitsweisen eingehend analysiert und jede Einheit aus fünf verschiedenen Perspektiven betrachtet: Dimension Kunde, Dimension Prozesse, Dimension Steuerung, Dimension Organisation und Dimension Mitarbeiter. Bei diesen Untersuchungen geht es vor allem um die Identifizierung von Überproduktion und -servicierung. Für die Identifizierung von Verbesserungs- 01.2016 diebank 69

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