die bank 01 // 2016

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION George Geis, Professor an der UCLA Anderson School of Management, entwickelte jüngst in diesem Zusammenhang das Konzept der semi-organischen Wachstumsstrategie. Semi-organisches Wachstum nach Geis bedeutet Wachstum, das durch die Kombination der komplementären Fähigkeiten und Ressourcen bzw. Technologien des kaufenden und des gekauften Unternehmens entsteht: Neue Produkte oder Dienstleistungen werden so nach einer Übernahme gemeinsam von Experten des gekauften und des kaufenden Unternehmens entwickelt. Grundlage dieses Konzepts ist die Komplementarität der Fähigkeiten und Ressourcen bzw. Technologien des Käufers und des übernommenen Start-ups: Durch die Kombination der sich ergänzenden Fähigkeiten und Ressourcen bzw. Technologien wird Neues geschaffen. Geis spricht in diesem Zusammenhang auch von Synergien durch Verbesserung und Erweiterung (Enhancement-based Synergies). Ein Beispiel für semi-organisches Wachstum ist die Übernahme von Applied Semantics durch Google. Im Nachgang der Übernahme wurden die separaten und in zentralen Aspekten komplementären Technologien von Applied Semantics und Google in eine neue und deutlich verbesserte Dienstleistung (AdSense) überführt und stetig gemeinsam durch Programmierer und Produktexperten von Applied Semantics und Google verbessert. Kurzum: Die Kombination von komplementären Fähigkeiten und Technologien hat in AdSense ein Milliardengeschäft entwickelt – ein offensichtlich guter Deal für Google, wenn man den Kaufpreis von 102 Mio. US-$ in Relation setzt. Wesentlich an der Logik des semi-organischen Wachstums ist, dass weder Applied Semantics noch Google allein ein derart erfolgreiches AdSense hätte entwickeln können. Das Geis-Konzept des semi-organischen Wachstums ist nicht komplett neu. Bekannte Acqui-Hire-Übernahmen von Start-ups durch Strategen haben die Fähigkeiten des Gründerteams und nicht die existierenden Produkte oder Dienstleistungen bzw. Kunden des Start-ups zum Ziel. Von den Fähigkeiten des Gründerteams erhofft sich in dem Szenario das übernehmende Unternehmen Innovationsimpulse, z. B. in Hinsicht auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Insofern kommen Acqui-Hire-Übernahmen der Idee des semi-organischen Wachstums nahe. Das Geis-Konzept geht aber deutlich weiter, da es u. a. auf die vermeintlich richtige Post-Merger-Integration eingeht, die nach Geis grundlegend ist für erfolgreiches semiorganisches Wachstum. Symbiose durch Post Merger Integration Um semi-organisches Wachstum zu ermöglichen, muss das kaufende Unternehmen im Binnenverhältnis zwischen sich und dem gekauften Unternehmen einen Zustand der Symbiose, also des Zusammenlebens zweier Organisationen verschiedener Arten zu beiderseitigem Vorteil, entwickeln. Eine Symbiose kann erreicht werden, indem einerseits die Autonomie des übernommenen Unternehmens weitgehend gewahrt wird und gleichzeitig die strategische Interdependenz (im Sinne der Zusammenarbeit) zwischen beiden ehemals getrennten Unternehmen hoch ist. Dies mag auf den ersten Blick widersprüchlich klingen (gleichzeitig hohe Autonomie und hohe Interdependenz), ist es aber nicht: Während man in einigen Bereichen eine enge Zusammenarbeit anstrebt, sollte das übernommene Start-up im Kern seine Agilität und eigene Kultur beibehalten – eine weitergehende Integration würde Letzteres in Gefahr bringen. Dieser Ansatz ist fraglos ein Drahtseilakt und erfordert diplomatisches Geschick, verspricht aber signifikantes neues Wachstum durch die Kombination von Komplementaritäten und das Akzeptieren von sich „gegenseitig unterstützenden Unterschieden“ (Geis). Die Erfolgsgeschichte Googles unterstreicht diese These. Semi-organisches Wachstum: Vorbild für Banken? Die Digitalisierung stellt Banken unbestritten vor eine historische Herausforderung. Wie schafft man es als etablierte Bank, den sich neu entwickelnden Geschäftsmodellen und Innovationen mit der notwendigen Agilität Paroli zu bieten? Kaum von der Hand zu weisen ist, dass eine Verschanzungsstrategie die geringsten Erfolgsaussichten aufweist. Bleibt also die Wahl zwischen organischem, also intern entwickeltem Geschäft, und anorganischem Wachstum, d. h. Wachstum durch die Übernahme von Start-ups und damit Hinzukauf von neuen Fähigkeiten und Geschäftsmodellen bzw. Innovationen. Der Vorteil einer organischen Strategie ist, dass die Bank die eigenen Fähigkeiten nutzt und so aus dem Kerngeschäft heraus neue Geschäftsmodelle entwickelt. Der offensichtliche Nachteil ist, dass große Organisationen träg sind und dazu neigen, wenig agil und damit wenig innovativ zu sein. Anorganisches Wachstum hat zum Vorteil, dass man durch die Übernahme eines Start-ups schneller und zielgenauer zu Innovationen kommt. Die große Herausforderung ist es jedoch, diese extern entwickelte Innovation im Kerngeschäft zu verankern – keine leichte Aufgabe. Organisches Wachstum einerseits und anorganisches Wachstum andererseits müssen sich allerdings nicht zwingend gegenseitig ausschließen. Eine Kombination beider Ansätze ergibt semi-organisches Wachstum, das als Option für die Digitalisierungsstrategie von Banken von großem Wert sein kann. Übernimmt eine Bank ein Start-up, so ist dies daher nur der erste Schritt, um nachhaltigen Wert zu schaffen. Nach der Übernahme muss im Sinne des semi-organischen Wachstums eine Symbiose zwischen beiden Partnern ermöglicht werden, damit gemeinsam und auf Basis komplementärer Fähigkeiten neue 62 diebank 01.2016

IT & KOMMUNIKATION ó fl Bekannte Acqui-Hire-Übernahmen von Start-ups durch Strategen haben die Fähigkeiten des Gründerteams und nicht die Kunden des Start-ups zum Ziel. Innovationen entwickelt und existierende Innovationen in das Kerngeschäft der Bank integriert werden können. Was heißt das konkret? ó Komplementäre Eigenschaften besitzen, erkennen und nutzen: Bank und Start-up müssen komplementäre Fähigkeiten, Ressourcen bzw. Technologien besitzen, die sich sinnvoll ergänzen, und die Kombination dieser nutzen. ó Bereitschaft, ohne Vorbehalte miteinander zu arbeiten: Bank und Start-up müssen bereit sein, sich zu öffnen und dem jeweiligen Gegenüber Zugang zu den eigenen Fähigkeiten, Ressourcen bzw. Technologien zu erlauben. Wagenburgmentalität und Misstrauen machen semi-organisches Wachstum unmöglich. ó Unterschiede akzeptieren: Dabei ist es wichtig zu verinnerlichen, dass Bank und Start-up spezifische Stärken haben – es gibt jeweils Dinge, die der Partner besser kann als man selbst. ó Auf Augenhöhe diskutieren: Der größere Partner wird dazu neigen, nicht auf Augenhöhe mit dem kleineren Partner zu agieren. Dies wäre ein großer Fehler: Offene Kommunikation ist essenziell für semi-organisches Wachstum. ó Kultur des Start-ups bewahren: Die Agilität und Einzigartigkeit des Start-ups darf durch das Konzerndenken der Bank trotz enger Zusammenarbeit nicht gefährdet werden. Das Start-up muss einen hohen Grad an Autonomie bewahren. ó Aufnehmende Kapazitäten: Die Bank muss in der Lage sein, ausreichende, sogenannte aufnehmende Kapazitäten (Absorptive Capacity) zu besitzen, um Neuerungen zu verstehen und in die Organisation zu übertragen. Dies bedeutet z. B., dass die Bank Mitarbeiter haben muss, die dieselbe Sprache sprechen wie die Gründer oder Mitarbeiter des Start-ups. Dies erfordert u. a. relevante digitale Kompetenzen und Erfahrungen unter den Mitarbeitern – die Personalstrategie von etablierten Banken muss hier flankierend wirken. Fazit Semi-organisches Wachstum ist eine vielversprechende Option für die Digitalisierungsstrategie von Banken, weil sie die Vorteile des anorganischen mit den Vorteilen des organischen Wachstums verbindet. Gleichwohl sind die Post-Merger-Integration und das Management des semi-organischen Ansatzes nach einer Übernahme ein Drahtseilakt und eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für etablierte Organisationen. ó Autor: Dr. Björn B. Schmidt lehrt an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management, Essen und Berlin. Quellen Geis, G. (2015): „Semi-Organic Growth“, Wiley: Hoboken. PwC (2014): „US technology deal insights: Analysis and trends in US technology M&A activity 2013”, Februar. PwC (2015): „US technology deal insights: Analysis and trends in US technology M&A activity 2014”, Februar. 1 Google veröffentlicht nicht alle M&A-Aktivitäten; es ist daher wahrscheinlich, dass die tatsächliche Anzahl der Übernahmen höher ist. 01.2016 diebank 63