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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

IT & Kommunikation

IT & Kommunikation Trends GROSSER VERTRAUENSVORSPRUNG Banken stehen für Datensicherheit ó In punkto Datensicherheit genießen die Banken gegenüber anderen Unternehmen einen deutlichen Vertrauensvorsprung. In einer repräsentativen Umfrage des Bankenverbands gaben 80 Prozent an, der Schutz persönlicher Daten bei Banken und Sparkassen sei gut oder sogar sehr gut. Im Vergleich dazu bringen die Befragten anderen Unternehmen deutlich weniger Vertrauen entgegen. Auf die Frage, inwieweit diese in der Lage sind, die Daten ihrer Kunden vor Zugriffen Dritter zu schützen, meinten nur 16 Prozent, dass Kundendaten bei Google, Facebook oder jungen Finanzdienstleistern wie FinTechs gut geschützt seien. Die große Mehrheit sieht ihre persönlichen Daten dort eher in Gefahr. So bewerten Kunden den Schutz persönlicher Daten bei Banken 7 % gar nicht gut 14 % nicht so gut 21 % sehr gut 59 % gut Quelle: Bundesverband deutscher Banken. (Ergebnis > durch100 Rundungen.) LÖSUNG LIEGT IM OMNI-CHANNEL-ANSATZ Was erwartet der „Verbraucher 4.0?“ ó Mit der zunehmendem Digitalisierung und der Nutzung von Banking Apps und Online Banking steigen auch die Herausforderungen für Retail-Banken. Sie müssen sich stärker an die individuellen Anforderungen ihrer Kunden anpassen und eine Lösung liefern, die von der Filiale bis zum Video-Chat alle Möglichkeiten der Interaktion bietet. In der Studie „Quo Vadis, Retail-Banking 2020?“ untersucht die Management-Beratung Consileon, warum FinTech- und Online-Wettbewerber bereits näher am Kunden dran sind als Filialbanken und gibt strategische Impulse für die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle. Die Wettbewerber seien nicht grundsätzlich technisch überlegen, aber sie wüssten oft besser, was Verbraucher fordern, so Consileon. Die Studienautoren Ralph Hientzsch und Ralf Bocken benennen einige Anforderungen: Der „Verbraucher 4.0“ erwarte individuelle und korrekt personalisierte, maßgeschneiderte Angebote, die im Preis-Leistungs- Verhältnis überzeugen. Außerdem fordert er eine unmittelbare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen sowie eine jederzeitige Verfügbarkeit seiner Bank. Dazu müssten aber auch die Retail-Banken bis zum Jahr 2020 auf Omni-Channel-Lösungen setzen mit einem ausgewogenem Verhältnis zwischen allen verfügbaren Kanälen. HERAUSFORDERUNG E-GOVERNMENT Das Rathaus der Zukunft ó Als vertrauenswürdige Kommunikationsschnittstelle zwischen Bürgern und Verwaltung fungiert die Trusted Service Platform (TSP), die von der Bundesdruckerei, Fraunhofer Fokus und der Universität der Künste Berlin im Rahmen eines IT-Gipfels vorgestellt wurde. Die Plattform – als Software-asa-Service – verifiziert Nutzer über verschiedene Authentifizierungsverfahren: Video-Identifikation, simpler Username/ Password-Ansatz oder sicherer Online-Ausweis. Zudem ermöglicht sie ein „Single Sign-On“ über Dienstanbieter, die Wiederherstellung von Zugangstoken sowie die Generierung von Softwaretoken für die mobile bzw. Offline-Verwendung. Der Nutzer bestimmt über die Speicherung und Verwaltung von Identitätsattributen sowie deren Weitergabe an Dienstanbieter. E-Government gilt als große Herausforderung. Der Zugang zu Verwaltungsleistungen wird komfortabler und die nutzerzentrische Kontrolle eigener Daten soll die Akzeptanz beim Nutzer erhöhen. Das „digitale Rathaus der Zukunft“ ist laut den Anbietern einsatzbereit und soll nun mit einer Referenzbehörde weiterentwickelt werden. 56 diebank 01.2016

DIGITALE TRANSFORMATION Dringender Handlungsbedarf ó Die wichtigsten Handlungsfelder der digitalen Transformation lauten für deutsche Unternehmen „Innovation & Transformation“, „Digital Information Management“ sowie „Digital Process Management“. Aber weniger als ein Drittel attestieren sich selbst hohe Kenntnisse in diesen Bereichen. Ähnlich wenige Unternehmen haben die entsprechenden Digital-Fähigkeiten so etabliert, dass sie fest in Arbeitsabläufe integriert sind. Das sind Ergebnisse einer Studie, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem SOA Innovation Lab und unterstützt vom Branchenverband Bitkom durchgeführt hat. Einig sind sich die Studienteilnehmer über dringenden Handlungsbedarf: Eine große Mehrheit sieht die genannten Handlungsfelder als hoch bedeutend an. Dies gilt auch für die Interaktion mit Kunden und Partnern sowie für das Management von Betriebs- und Informationssicherheit. Generell hinken bei allen digitalen Handlungsfeldern die Kenntnisse der bestätigt hohen Bedeutung hinterher. Knapp die Hälfte der Befragten sieht allerdings einen positiven Wertbeitrag in den eigenen Digitalisierungsaktivitäten. Dabei sind auch Unterschiede in den Einschätzungen von Gewinnern und Verlierern in der Studie feststellbar: Profiteure der Digitalisierung halten die Handlungsfelder „Risk & Trust“ und „Digital Information Management“ für deutlich wichtiger und weisen kaum geringe Kenntnisse auf. TECHNIK-AUSSCHUSS IM BANK-VORSTAND Chefs fehlt Technologie-Know-how ó Den Vorständen der weltweit größten Banken fehle es an technologischem Know-how, stellt ein Dienstleistungsunternehmen nach Auswertung einer Studie fest. Nur drei Prozent der CEOs der größten Banken verfügten über Berufserfahrung im Technologiebereich; deutsche Banken lägen nur leicht über dem internationalen Durchschnitt. Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, benötigten die Vorstände zunehmend tieferes technologisches Verständnis, sagt Accenture-Geschäftsführer Markus Hamprecht. Ob FinTechs, IT-Sicherheit oder die technologischen Auswirkungen von regulatorischen Änderungen – auf Vorstandsebene seien eine Reihe von Management-Fragen zu beurteilen, für deren Verständnis vielen Bankvorständen schlicht die Kompetenzen fehlten. Die Berater empfehlen regelmäßige Schulungen und die Einrichtung von Technologieausschüssen auf Vorstandsebene, um der Herausforderung adäquat zu begegnen. Ähnlich wie ein Risiko- oder Prüfungsausschuss könnte ein solches Gremium den Vorstand bei technologischen Richtungsentscheidungen beraten. Viele Banken hätten dies bereits verstanden und bemühten sich um entsprechende Experten. Ein oder zwei Technologieexperten im Management würden laut Hamprecht auch nicht ausreichen. Banken müssten vielmehr ihre Kultur verändern und ein Verständnis für die Bedeutung von Technologie aufbringen. IDEEN ZU PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN – EIN ÄNDERUNGSWÜRDIGES SYSTEM Die Millionen für die Vorstands-Rentner gehören auf den Prüfstand ó Die Vorstandsmitglieder eines Unternehmens bekommen meist nicht nur ein hohes Gehalt, sondern erwerben oft auch das Anrecht auf eine betriebliche Altersversorgung. Bei einem börsennotierten Konzern erhält ein Vorstandschef durchaus auch eine jährliche Betriebsrente im sechsstelligen Bereich. Dafür müssen die Firmen Rückstellungen bilden: Bei jedem der 30 Dax-Unternehmen summieren sich die Ansprüche früherer und aktueller Vorstände im Mittel auf gut 130 Mio. €. Im Jahr 2014 haben die Dax-Konzerne ihren ehemaligen Vorständen oder deren Hinterbliebenen insgesamt im Mittel 6,3 Mio. € an Pensionszahlungen geleistet. Zusätzlich mussten sie im gleichen Jahr für ihre aktiven Vorstandsmitglieder insgesamt durchschnittlich 2,4 Mio. € zurücklegen, zeigt die Hans-Böckler-Stiftung auf. Der Vergütungsexperte Heinz Evers und der Rechtsanwalt Peter Doetsch haben für die Stiftung unabhängig voneinander Vorschläge entwickelt, wie die Vorstandspensionen zu einer nachhaltigen Unternehmensführung beitragen können. Sowohl in der Auszahlung als auch in ihrer Konstruktion variieren die Altersversorgungssysteme für Vorstände derzeit erheblich. Von einer Verknüpfung der Altersvorsorge an Nachhaltigkeitskriterien sind die Unternehmen aber noch weit entfernt. Der Aufsichtsrat solle seine Aufgabe wahrnehmen und über die Managervergütung die richtigen Anreize im Interesse des Unternehmens und seiner Zukunftsperspektiven setzen, appelliert die Böckler-Stiftung. Sie hat in ihrem neuen Mitbestimmungsreport Praxistipps dazu veröffentlicht. Einer der Streitpunkte: Ein Vorstand soll nicht schon nach wenigen Jahren Betriebszugehörigkeit die maximalen Altersbezüge erhalten. Für einen „Vollanspruch“ sollte er mindestens 20 Jahre im Unternehmen gearbeitet haben. Einige Unternehmen, etwa Beiersdorf, haben die Vorstandsrenten bereits ganz abgeschafft. Für Evers ist fraglich, ob eine besondere Altersversorgung für hoch bezahlte Vorstände überhaupt nötig ist. Falls doch, so zeigt Doetsch mögliche Korrekturen auf. Er hält es für angebracht, von leistungsbezogenen zu beitragsbezogenen Systemen überzugehen. Das heißt: Garantiert wird nicht mehr die Höhe der ausgezahlten Rente, sondern nur noch die regelmäßig eingezahlten Beiträge – was am Ende herauskommt, hängt von Anlagestrategie und Marktentwicklung bezogen auf das angesammelte Pensionsvermögen ab. 01.2016 diebank 57

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