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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE siken für ein Institut beeinflussen können – die sogenannten Risk Taker. Da es sich bei dieser Personengruppe typischerweise um besonders erfolgskritische Manager und Fachexperten handelt, ist die Umstellung von deren individueller Vergütung auf die geforderte nachhaltige Erfolgsmessung und entsprechende Auszahlungsmodalitäten besonders sensibel. Während sich die Selektionskriterien für die Bestimmung dieser Personengruppe ab 2014 durch den verbindlichen Umsetzungsstandard der EBA gravierend verändern, werden die vergütungspolitischen Folgewirkungen voraussichtlich die bereits bekannten sein – lediglich der Kreis der in den Instituten betroffenen Mitarbeiter wird signifikant größer sein. In der Marktpraxis zeigen sich für die Risk Taker typische Besonderheiten, wie häufiger höhere Anteile der variablen Vergütung an der Direktvergütung, höhere Zielwerte, insbesondere auf den Stufen unterhalb des Top- Managements. Sowie weitgehend homogene Laufzeiten von drei Jahren für die aufgeschobene variable Vergütung sowie zwölf Monate Haltefrist für die Nachhaltigkeitskomponente. Wie bereits in den letzten Jahren, verfügen Risk Taker derzeit gegenüber Stelleninhabern in vergleichbaren Positionen, die nicht als Risk Taker bestimmt werden, über einen deutlichen Vergürungen geprägt. Die heterogenen vergütungspolitischen Intentionen der Institute sowie die divergierenden Erfolgsergebnisse führen auch zu einer unterschiedlichen Bedeutung der variablen Vergütung im Vergütungsmix für Vorstände: Der durchschnittliche Anteil der gewährten variablen Vergütung an der Direktvergütung schwankt zwischen 20 Prozent bis 70 Prozent; er betrug in der Spitze 77 Prozent. Insgesamt erreicht das Vergütungsniveau von Vorständen in Banken auch im branchenübergreifenden Vergleich ein kompetitives Niveau. len und auf Großkunden ausgerichteten Geschäft haben, insbesondere im Investment Banking und Capital Markets, gefolgt von ausgewählten Funktionen im Bereich des Corporate Center. Der Anteil der variablen Vergütung an der Direktvergütung liegt durchschnittlich bei 10 bis 70 Prozent und beträgt in der Spitze 75 Prozent. Moderate Steigerungen der Vergütungen im Top-Management Auch die Funktionen im Top-Management verzeichnen einen Anstieg ihrer Grund- und Direktvergütungen, der jedoch deutlich unter den Einkommenszuwächsen der Vorstände liegt: Für die Bereichs- und Abteilungsleiter erhöhten sich die Grundvergütungen um durchschnittlich fünf Prozent und damit über das Maß regulärer Anpassungen der Kaufkraft hinaus. Die Direktvergütungen steigen auch hier mit plus sieben Prozent überproportional ” 2. Die Direktvergütungen für Bereichsleiter sowie andere Funktionen mit direkter Berichtslinie an den Vorstand, z. B. Generalbevollmächtigte oder Bereichsvorstände, bewegen sich im Markt durchschnittlich zwischen 250.000 € und etwa 500.000 €. Mit einem Vergütungsabstand etwa des 1,7-Fachen liegen die Vergütungsbandbreiten für die nachgelagerte Managementebene der Abteilungsleiter bei einer durchschnittlichen Direktvergütung von etwa 150.000 € und 260.000 €. In Abhängigkeit vom Funktionsumfeld der jeweiligen Position ergeben sich auch weiterhin die geschäftssegmenttypischen Vergütungsunterschiede. Die am höchsten vergüteten Einzelfunktionen befinden sich dabei in den Geschäftseinheiten, die ihren Schwerpunkt im internationafl Die zentrale Forderung in der Vergütungsregulatorik für Banken sieht die Vergütungssysteme als Teil eines ganzheitlichen Risikomanagements. Stabiles Vergütungsniveau für Führungskräfte im mittleren Management Für Führungsfunktionen im mittleren Management (Teamleiter) und Professionals (Fachexperten ohne Führungsverantwortung) im außertariflichen Beschäftigungsbereich stiegen die Grundvergütungen im Wesentlichen analog zu den durchgeführten Kaufkraftanpassungen und damit um durchschnittlich ca. drei Prozent, die Direktvergütungen ebenfalls um drei Prozent ” 3. Gegenüber dem Top- Management nehmen sowohl die absoluten Vergütungshöhen wie auch der Anteil der variablen Vergütung weiter ab. Der Vergütungsabstand zwischen den einzelnen Ebenen ist geringer und beträgt nur noch etwa das 1,2-Fache. Während Teamleiter und Senior Professionals immerhin eine durchschnittliche Direktvergütung von etwa 100.000 € bis 150.000 € erhalten, liegt das entsprechende Vergütungsniveau für die Ebenen darunter um jeweils etwa 20 Prozent niedriger. Das feste Einstiegsgehalt für Mitarbeiter im außertariflichen Bereich (AT) beträgt zwischen 69.000 und 74.000 € und ist damit gegenüber dem Vorjahr um 3,4 Prozent gestiegen. Im unteren AT-Bereich betragen die durchschnittlichen variablen Vergütungen zwischen einem halben und einem ganzen Bruttomonatsgehalt. Risk-Taker-Vergütung als zentrales vergütungspolitisches Handlungsfeld Die zentrale Forderung in der Vergütungsregulatorik für Banken sieht die Vergütungssysteme als Teil eines ganzheitlichen Risikomanagements (§ 25a Kreditwesengesetz). Dem folgend stehen vor allem Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus, die durch ihre Funktion nennenswerte Ri- 82 diebank 1.2015

BERUF & KARRIERE ó Oliver Baierl: „Viele personalintensive Bereiche stehen unter dem Zugzwang, ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu verbessern.“ Carolin Zell: „Die Frage nach einem zukunftsfähigen, agilen und lernenden Geschäftsmodell ist für die Belegschaft entscheidend.“ Werner Klein: „Eine effektive und effizient arbeitende Organisationsstruktur ist eine Grundvoraussetzung für Erfolg“. tungsvorteil. Dieser beträgt auf der Berichtsebene unterhalb des Vorstands etwa das 1,9-Fache. Auf den Ebenen darunter immerhin noch das 1,6-Fache. Fazit Die Agenda für die Vergütungsexperten bleibt auch in 2014 anspruchsvoll. Das Wettbewerbsumfeld für die Gewinnung und Bindung der benötigten Fachexperten ist weiterhin angespannt. Insbesondere die kritische Auseinandersetzung fl Gegenüber dem Top-Management nehmen sowohl die absoluten Vergütungshöhen wie auch der Anteil der variablen Vergütung ab. der Öffentlichkeit mit dem Finanzdienstleistungssektor hat die Attraktivität von Banken als Arbeitgeber deutlich sinken lassen. Gleichzeitig führen Produktinnovationen sowie der anhaltende regulatorische Druck zu einem Bedarf an qualifizierten Experten, zum Beispiel für das Risiko-Controlling, die Banksteuerung oder das Vergütungsmanagement. Diesen Bedarf kann der aktuelle Arbeitsmarkt nur schwer abdecken. Insgesamt werden durch die veränderte Einstufungssystematik deutlich mehr Institute das Pflichtenheft mit besonderen regulatorischen Anforderungen zu erfüllen haben als bisher. Hinzu kommt ein durch die geschärften Selektionskriterien für die Risk-Taker-Selektion signifikant vergrößerter Kreis der von besonderen Anforderungen betroffenen Mitarbeiter. Mit der zu erwartenden deutlichen Zunahme der Risk-Taker-Anzahl sind die nachhaltigen Grundlagen zur Erfolgsmessung und Auszahlung auch endgültig unterhalb der Leitenden Angestellten und anderen Positionen im Top Management zu etablieren. Die bisher bereits auszumachende Angleichung der Vergütung des Top-Managements und der von Risk Takern wird somit voraussichtlich auch die Führungskräfte und Experten im AT- Bereich erreichen. Für die Marktpraxis der variablen Vergütung bedeutet die größere Anzahl an Instituten, die ein nachhaltiges Vergütungssystem mit einer aufgeschobenen Auszahlung vorhalten müssen, eine weitere Zunahme der Komplexität des Vergütungsmanagements und damit einen höheren Kommunikations- und Administrationsbedarf. Die Umsetzung der vergütungsspezifischen Regulatorik tangiert fast immer individual- und kollektivrechtliche Vereinbarungen. Die überarbeiteten Vergütungssysteme, die auch gruppenweit anzuwenden sind, sorgen dabei insbesondere an ausländischen Standorten für zusätzliche Herausforderungen in puncto Wettbewerbsfähigkeit. Auch erscheint der Erfolg der angestrebten Eindämmung von branchentypischen Bonuszahlungen und Vergütungshöhen fraglich. Dies gilt insbesondere für Deutschland: Soweit hier überhaupt Institute Handlungsbedarf verzeichnen, wird dieser wohl überwiegend durch eine wertgleiche Umstellung der Vergütungssysteme erfüllt. Dabei sind die Folgen für die Institute ein höherer fixer Vergütungskostenblock in Verbindung mit abnehmender Flexibilität im Kostenmanagement im Falle rückläufiger Unternehmensergebnisse. ó Autoren: Oliver Baierl ist Consultant, Werner Klein Senior Partner, Carolin Zell Analyst bei der hkp group in Frankfurt am Main. 1.2015 diebank 83

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